Retrouvez l’épisode 22 du podcast Les Biais Dans Le Plat sur Spotify, Amazon Prime, Deezer.

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Et si notre acharnement n’était pas toujours notre souhait ?

Nous avons tous, un jour, persisté dans une voie malgré des signaux indiquant que cela n’était plus judicieux. Que ce soit dans une relation, un projet professionnel ou même en regardant un film ennuyeux jusqu’à la fin, cette tendance est influencée par ce que l’on appelle le biais des coûts irrécupérables.​

Qu’est-ce que le biais des coûts irrécupérables ?

Le biais des coûts irrécupérables est également connu sous le nom de Sunk Cost Fallacy. C’est notre inclination à continuer un engagement en raison des ressources déjà investies (temps, argent, énergie). Et ce, même si on ne peut récupérer ces ressources et que la poursuite de cet engagement n’est pas rationnelle. Ce biais est étroitement lié à l’escalade d’engagement, où l’on continue à investir dans une décision initiale malgré des échecs évidents.​

Pourquoi persistons-nous malgré tout ?

Plusieurs facteurs expliquent cette tendance :

1. Aversion à la perte : Nous ressentons plus intensément la douleur de perdre quelque chose que le plaisir de gagner son équivalent. Ainsi, on perçoit l’idée d’abandonner un investissement déjà réalisé comme une perte significative.​
   
2. Peur de reconnaître une erreur : Admettre que nous nous sommes trompés active des zones de douleur sociale dans notre cerveau. Pour éviter cette souffrance, nous préférons souvent rationaliser notre persistance.​
   
3. Recherche de cohérence : Nous aimons que notre histoire personnelle soit cohérente. Si nous avons investi dans quelque chose, nous voulons croire que c’était une bonne décision, même si les preuves actuelles suggèrent le contraire.​
   

Exemples concrets

• Projet professionnel : Continuer à investir malgré des résultats décevants. Simplement parce que beaucoup de ressources y ont déjà été consacrées.​
  
• Relations personnelles : Rester dans une relation insatisfaisante parce que beaucoup de temps et d’émotions y ont été investis.​
  
• Divertissement : Regarder un film ennuyeux jusqu’à la fin parce que l’on a déjà payé la place.​
  

Comment surmonter ce biais ?

1. Reformuler la question : Au lieu de se demander ce qui a déjà été investi, il est plus utile de se demander si, en repartant de zéro, nous ferions le même choix aujourd’hui.​
   
2. Établir des points d’arrêt préalables : Avant de commencer un projet ou une relation, définir des moments clés pour évaluer objectivement la situation et décider si cela vaut la peine de continuer.​
   
3. Valoriser la capacité à dire stop : Reconnaître et apprécier la lucidité de ceux qui savent arrêter un projet ou une relation qui ne fonctionne plus, plutôt que de percevoir cela comme un échec.​
   
4. Accepter le changement : Comprendre que changer d’avis ou de direction est une preuve d’intelligence et d’adaptabilité, et non une faiblesse.​
   

En prenant conscience du biais des coûts irrécupérables et en adoptant des stratégies pour le contrer, nous pouvons faire des choix plus éclairés. Il devient possible d’éviter de nous enliser dans des engagements non productifs.

En savoir plus : 

• Les biais cognitifs qui nous rendent idiots
• Tout savoir sur les biais cognitifs aux noms insolites

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Et si le succès dépendait simplement… de ce que l’on croit possible ?

« Oui enfin… croire en soi, ça ne suffit pas, sinon tout le monde réussirait. » Ou encore : « Moi, j’ai toujours entendu qu’on réussit à force de travail, pas grâce à ce que pensent les autres. »

Aujourd’hui, on va parler d’un biais qui peut être un super pouvoir… ou un poison : l’effet Pygmalion ou que se passe-t-il quand on te voit plus grand que tu ne te crois ? Et inversement… que se passe-t-il quand on ne croit pas en toi ?

Le problème : Le poids des attentes – moteurs ou boulets ?

Notre cerveau fonctionne comme un miroir. Si quelqu’un croit en nous, on adopte (inconsciemment) des comportements qui confirment cette attente. Et si quelqu’un doute de nous, on finit souvent par douter aussi.

Et tout commence dès l’école.

Alors, la vraie question, c’est : comment cultive-t-on l’estime de soi ? C’est tout l’enjeu de l’effet Pygmalion.

La prise de conscience : Explication scientifique et risques cachés

En 1968, les psychologues Rosenthal et Jacobson ont mené une expérience fascinante. Ils ont annoncé à des enseignants que certains élèves avaient un potentiel exceptionnel. En réalité, ces élèves avaient été choisis au hasard.

Résultat ? À la fin de l’année, ces élèves avaient réellement progressé bien plus que les autres. Pourquoi ? Parce que les enseignants, convaincus de leur potentiel, leur avaient inconsciemment donné plus d’encouragements, de patience, d’attention.

La solution : Active ton propre effet Pygmalion !

Bonne nouvelle : cet effet fonctionne aussi si on le déclenche intentionnellement.

💡 Étape 1 : Identifier ses croyances limitantes

💡 Étape 2 : Changer son regard sur soi (et sur les autres)

💡 Étape 3 : Jouer le jeu du Pygmalion

Parce qu’au fond, notre cerveau est un peu comme un acteur : il joue le rôle qu’on lui donne.

Et maintenant ?

Vous voulez progresser ? Commencez par y croire. 

L’effet Pygmalion est une arme redoutable. Autant l’utiliser pour soi, plutôt que contre soi.

Alors quelle croyance allez-vous choisir de déconstruire aujourd’hui ? Dites-le moi en commentaire !

En savoir plus : 

• Biais égocentrique : sommes-nous si extraordinaires que ça ?
• Les biais cognitifs qui nous rendent idiots

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Quand notre ego brouille les cartes !

Vous avez déjà pensé :

• « Ils ne sont pas reconnaissants, c’est quand même moi qui ai tout fait dans ce projet ! »

ou

• « Honnêtement, je ne vois pas pourquoi ce candidat a été choisi à ma place, je suis bien plus qualifié. »

Si ces pensées vous sont familières, ne vous inquiétez pas, vous êtes juste humain. Mais elles sont aussi le signe que notre cerveau nous joue des tours. Regardons de plus près pourquoi et comment !

Aujourd’hui, dans Les Biais dans Le Plat, on plonge dans un biais redoutable : le biais égocentrique. Vous savez, cette tendance naturelle à voir le monde à travers le prisme de notre propre expérience… et à croire qu’on est plus rationnel que les autres. Pourquoi est-ce un problème ? C’est ce que nous allons découvrir ! 

Qu’est-ce que le biais égocentrique et ses cousins ?

Le biais égocentrique, c’est la tendance à surestimer son propre rôle dans une situation. Dans un projet d’équipe, on pense souvent avoir fourni plus d’efforts que les autres. Dans un conflit, on est persuadé d’avoir été plus objectif que l’autre partie.

Ses corollaires :

• Effet de faux consensus 
• Biais de complaisance 
• Biais de fausse unicité
• Ignorance pluraliste 
• Biais de projection 

Pourquoi ces biais nous rendent aveugles dans notre vie pro ?

Les neurosciences ont montré que notre cerveau fonctionne sur un mode économe. Il cherche à simplifier les informations et à réduire la charge cognitive. Pour cela, il utilise des raccourcis mentaux, appelés heuristiques. Le biais égocentrique en fait partie :

• Mémoire biaisée 
• Besoins d’auto-préservation 
• Construction sociale 

Mais ces raccourcis ne sont pas toujours en notre faveur, surtout quand ils nous empêchent de voir la réalité en face !

Quels sont leurs impacts directs dans nos vies professionnelles ? 

• On surestime notre impact et nos compétences 
• On minimise nos erreurs 
• On juge mal les autres 
• On ne demande pas d’aide 

Comment contrer ces biais ?

Il existe des stratégies pour remettre un peu de lucidité dans tout ça !

1. Solliciter du feedback honnête : 
2. Se comparer à soi-même et non aux autres 
3. Se méfier des interprétations rapides 
4. Prendre conscience de ses propres biais 

Conclusion : Une invitation à plus d’humilité (et d’opportunités)

Le biais égocentrique et ses corollaires nous donnent une illusion de clarté, alors qu’ils nous aveuglent. En prenant du recul, on devient meilleur dans nos jugements professionnels, on évite des erreurs stratégiques et on s’ouvre à plus d’opportunités.

Et vous, avez-vous déjà sous-estimé l’impact de vos biais ?

En savoir plus :

• Managers débordés : Les clés du lâcher prise en management
• Illusion de transparence et effet de projecteur

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Trop de charge, trop de contrôle : l’impasse du manager sur-sollicité

« Si je ne prends pas les choses en main, rien n’avancera. »
« Un bon manager doit garder la maîtrise de tout. »
« Lâcher prise ? Je n’ai pas le luxe de le faire. »

Ces croyances, profondément ancrées, poussent de nombreux managers à s’épuiser sous le poids des responsabilités. Entre surcharge mentale, difficulté à déléguer et quête de perfection, la gestion quotidienne devient une source de tension permanente.

Pourquoi avons-nous tant de mal à relâcher la pression en management ? Quelles erreurs de perception nous enferment dans ce rôle de « leader omniscient » ? Et surtout, comment alléger sa charge mentale sans compromettre l’efficacité de son équipe ?

Le piège du contrôle total

Nos réflexes de sur-responsabilité ne sont pas anodins : ils sont renforcés par des biais cognitifs bien connus.

• Le syndrome de l’imposteur : déléguer donnerait l’impression de ne pas être légitime.
• Le biais d’autorité : un bon leader doit toujours avoir le dernier mot.
• Le biais de confirmation : chaque erreur des autres renforce l’idée qu’on doit tout superviser.

Résultat ? Un management sous tension qui freine autant le bien-être du manager que la montée en autonomie des équipes.

Sortir du mode survie : vers un management plus équilibré

Reprendre la main sur son rôle sans tout porter sur ses épaules, c’est possible. Cela passe par :

• Une clarification des priorités (se concentrer sur ce qui dépend réellement de soi).
• Une délégation efficace (transmettre des responsabilités, pas juste des tâches).
• Un rapport plus sain à la performance (valoriser la progression et non la perfection).
• L’instauration de rituels pour prendre du recul (et ne pas sombrer dans le micro-contrôle).

💡 Dans cet épisode, nous déconstruisons les croyances limitantes autour du lâcher-prise en management et explorons des leviers concrets pour concilier engagement et sérénité.

📖 Envie d’aller plus loin ? Retrouvez l’article détaillé « Managers débordés : Les clés du lâcher-prise en management« .

🎙 Écoutez l’épisode et partagez votre expérience : Avez-vous déjà ressenti cette pression d’être un « manager infaillible » ?

Pensez à vous abonner, à le partager et à me laisser un commentaire.

Et souvenez-vous : le meilleur antidote aux biais, c’est la curiosité. À très bientôt !

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Introduction : Quand l’émetteur compte plus que le message

Vous est-il déjà arrivé de rejeter une idée uniquement parce qu’elle venait de quelqu’un que vous n’aimez pas ?

Aujourd’hui dans les biais dans le plat, je vais vous parler du biais de dévaluation réactive et de comment il nous affectent tous au risque de laisser filer la bonne idée

Qu’est-ce que la dévaluation réactive ?

La dévaluation réactive est ce mécanisme psychologique qui nous pousse à rejeter systématiquement une idée en fonction de la personne qui l’exprime plutôt que sur la valeur intrinsèque de l’idée elle-même.

Ce biais repose sur plusieurs phénomènes cognitifs :

1. Le biais d’ancrage émotionnel 
2. Le biais de confirmation 
3. L’heuristique d’affect 

Comment la dévaluation réactive impacte notre quotidien ?

Dans le milieu professionnel :

• Un collaborateur que l’on perçoit comme « arrogant » peut proposer une solution géniale, mais elle sera rejetée d’emblée.

En politique et en société :

• Si une personnalité politique que nous n’aimons pas propose une réforme, nous aurons tendance à la rejeter sans même analyser son contenu.

Dans nos relations personnelles :

• « Ah non, si c’est lui qui me donne un conseil, c’est que ça ne vaut rien ! »

Comment dépasser ce biais ?

Bonne nouvelle : nous ne sommes pas condamnés à fonctionner ainsi. Voici quelques astuces pour éviter la dévaluation réactive :

1. Dissocier le message de l’émetteur
   • Si quelqu’un d’autre avait formulé cette idée, comment la jugerais-je ?
2. Pratiquer la curiosité cognitive
   • Cherchez systématiquement un point positif dans ce que dit une personne que vous n’appréciez pas.
3. Accepter l’inconfort intellectuel de la remise en question
4. Encourager une culture du dialogue

Conclusion : L’ouverture d’esprit, un superpouvoir

La dévaluation réactive est un piège puissant, mais en prendre conscience, c’est déjà s’en libérer.

La prochaine fois que vous aurez envie de balayer une idée d’un revers de main juste parce qu’elle vient d’une personne que vous n’aimez pas… prenez une seconde pour réfléchir. Peut-être qu’elle mérite votre attention, après tout.

Et vous ? Vous êtes-vous déjà surpris à rejeter une idée juste à cause de son auteur ? 

Pensez à vous abonner, à le partager et à me laisser un commentaire.

Et souvenez-vous : le meilleur antidote aux biais, c’est la curiosité. À très bientôt !

À lire aussi : 

• Les biais cognitifs qui nous rendent idiots
• Les biais cognitifs qui nous font faire n’importe quoi

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Introduction : Quand le faux devient vrai

Vous êtes-vous déjà surpris à croire fermement quelque chose… juste parce que vous l’avez entendue plusieurs fois ?

Non ? Vraiment ?

Aujourd’hui, je vous emmène à la découverte de l’effet de vérité illusoire. Biais cognitif puissant parmi les biais puissant, je vous propose de combien il est important de savoir remettre en question même et surtout ce que vous entendez trop souvent 

C’est quoi l’effet de vérité illusoire ?

Ce biais cognitif décrit notre tendance à croire qu’une information est vraie à force de la répéter. Plus nous l’entendons, plus nous la trouvons crédible, même si elle est fausse ou inexacte.

L’effet de vérité illusoire repose sur plusieurs mécanismes cognitifs fondamentaux. 

• Notre cerveau a besoin de simplifier et d’accélérer le traitement des informations. Il favorise donc les données familières et les réponses rapides plutôt que des analyses complexes et énergivores.
• Nous avons un besoin inné de cohérence : une information répétée s’intègre dans notre vision du monde et renforce notre confiance en elle. 

En entreprise, cet effet a des conséquences bien réelles : il modèle les décisions, renforce des croyances obsolètes et freine l’innovation.

Comment l’effet de vérité illusoire agit en entreprise ?

Trois manifestations clés :

1. Les fausses règles du jeu

Ces affirmations circulent, deviennent des vérités acceptées, et finissent par formater nos comportements.

2. La résistance au changement

Ce biais empêche de remettre en question les pratiques, même lorsque des solutions plus efficaces existent.

3. Les stéréotypes professionnels
   

Ces idées, répétées à l’infini, influencent les promotions, les recrutements et les interactions.

Comment déjouer ce biais ?

Bonne nouvelle : l’effet de vérité illusoire n’est pas une fatalité.

1. Développer son esprit critique
   Posez-vous cette question : Ai-je vérifié cette information ou est-ce juste une croyance partagée ?
   
2. Chercher des sources variées
   Ne vous contentez pas d’un seul point de vue. En entreprise, cela signifie consulter différentes équipes, observer ce qui fonctionne ailleurs.
   
3. Encourager le questionnement
   Créez une culture où l’on peut remettre en cause les idées reçues sans être perçu comme un trouble-fête.
   
4. Miser sur la preuve plutôt que sur la répétition
   Plutôt que de dire « Cette stratégie a toujours réussi », montrez des données, testez des hypothèses.
   

Conclusion : Remettre en question, c’est progresser

L’effet de vérité illusoire nous rappelle que répétition ne rime pas avec vérité. En entreprise, il est essentiel de questionner les dogmes, d’oser l’expérimentation et d’ouvrir le dialogue.

Et vous ? Quelle « vérité » avez-vous longtemps crue avant de réaliser qu’elle était fausse ? Partagez votre expérience !

À lire aussi : 

• Les biais cognitifs qui nous rendent idiots
• Les biais cognitifs qui nous font faire n’importe quoi

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Introduction : quand les biais cognitifs s’invitent en réunion

Aujourd’hui, je vous emmène dans une réunion qui aurait dû être productive mais qui s’est transformée en ring de boxe verbal. Imaginez une salle de réunion, un sujet important à discuter… et pourtant, ce qui s’y joue n’a rien d’un échange constructif.

Deux hommes face à face. Pas de préliminaires, pas de mise en contexte. Directement dans l’arène. Chaque phrase est une attaque, chaque regard un défi.

Comment en est-on arrivé là ? Et pourquoi ce type de confrontation est-il si fréquent en entreprise ? C’est ce que je veux vous expliquer aujourd’hui en l’analysant au travers des impacts délétères tant dans biais cognitifs que d’un management défaillant. 

1. Le prisme des biais cognitifs : quand notre cerveau sabote la réunion

Ce duel verbal est le fruit de plusieurs biais cognitifs qui transforment une simple discussion en une lutte de pouvoir :

• Le biais d’attribution hostile : Chacun interprète immédiatement les propos de l’autre comme une attaque délibérée, un signe d’hostilité. 
• Le biais de confirmation : Plutôt que d’écouter, chacun traque ce qui conforte son opinion préétablie.
• L’effet miroir : Plus l’un adopte un ton agressif, plus l’autre réagit de la même manière. 
• Le biais d’excès de confiance : Chacun est persuadé de détenir la vérité absolue. 

Et les autres, dans tout ça ? quelle place pour leur expertise ou leur expérience. Un classique des réunions mixtes.

2. Le rôle du management : un cadre absent ou impuissant ?

Ce qui frappe dans cette scène, c’est l’incapacité du management à recadrer la discussion.

Il aurait fallu mettre en place des règles claires bien plus tôt, instaurer un véritable espace d’écoute et sanctionner les comportements irrespectueux.

Un leadership efficace, ce n’est pas juste réagir en pompier quand la situation dégénère. C’est anticiper. Construire des dynamiques de communication qui évitent ces dérapages.

3. Comment réparer ce type de dysfonctionnement ?

Quelques pistes pour désamorcer ces situations avant qu’elles ne dégénèrent :

• Prendre conscience des biais
• Instaurer des règles de communication claires 
• Rééquilibrer la place de chacun 
• Développer une posture de médiation 

Conclusion : Vers une intelligence collective

Le management ne se résume pas à assigner des tâches. C’est aussi garantir un cadre où l’intelligence collective peut s’exprimer.

Et pour cela, il faut sortir des automatismes toxiques, apprendre à reconnaître nos biais et, surtout, redonner une vraie place à la communication bienveillante.

Et vous, avez-vous déjà vécu ce type de situation ? Comment l’avez-vous gérée ? Venez en discuter avec moi, partagez vos expériences et continuons à déconstruire ensemble ces schémas limitants.

en savoir plus : 

• Se libérer des biais cognitifs : comment vivre l’instant présent ?
• Le leadership présent : une méthode simple pour les managers

Retrouvez l’épisode 15 du podcast Les Biais dans le Plat sur Spotify, Amazon Music, Deezer. 

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Si je vous disais que l’humour, ce n’est pas juste pour détendre l’atmosphère, mais que ça peut aussi manipuler notre perception, influencer nos choix et même nous rendre plus réceptifs aux idées des autres ?

Aujourd’hui, on plonge dans l’effet d’humour : pourquoi ce qui nous fait rire nous influence plus qu’on ne le pense.

1. Qu’est-ce que l’effet d’humour ?

L’effet d’humour, c’est notre tendance à mieux accepter et mémoriser une information lorsqu’elle est présentée de façon humoristique.

Autrement dit, ce que l’on trouve drôle, on le retient mieux. Pourquoi ? Parce que notre cerveau adore les surprises, les contradictions et surtout… tout ce qui diminue la charge cognitive.

2. Pourquoi ça marche et comment ça nous influence ?

L’effet d’humour repose sur plusieurs mécanismes psychologiques :

1. La baisse des défenses cognitives
   • Quand on rit, on relâche notre vigilance critique. Notre cerveau est moins en mode « analyse » et plus en mode « acceptation ». Résultat ? On absorbe mieux l’information.
2. Le biais de rétention
   • Une information drôle est mieux mémorisée, car elle génère une émotion positive. Et ce qui nous fait ressentir quelque chose, on s’en souvient mieux.
3. Le biais d’adhésion sociale
   • Partager un rire avec quelqu’un, c’est créer du lien. Un message humoristique rapproche l’émetteur et le récepteur, rendant l’idée plus acceptable et l’interlocuteur plus crédible.
4. L’effet de relâchement des tensions
   • L’humour est souvent utilisé en négociation ou en gestion de crise, car il permet de réduire l’anxiété et de désamorcer les conflits.

3. Outils pour utiliser (ou ne pas se faire piéger par) l’effet d’humour

Si l’humour est une arme redoutable, encore faut-il bien l’utiliser. Voici quelques pistes :

1. Savoir détecter l’effet d’humour dans les arguments
2. Utiliser l’humour pour faire passer des messages sans heurter
3. Savoir doser selon le contexte

Conclusion

L’effet d’humour est puissant. Il influence notre perception, nos décisions et notre mémoire bien plus qu’on ne le croit. Bien utilisé, c’est un levier d’adhésion et de persuasion. Mal utilisé, il peut fausser nos jugements et nous rendre vulnérables à la manipulation.

Alors cette semaine, je vous lance un défi : prenez conscience de l’effet de l’humour autour de vous. Quand une pub, une blague en réunion ou une phrase politique vous fait rire, demandez-vous : « Suis-je en train de mieux comprendre… ou de mieux me faire influencer ? »

Et vous, avez-vous déjà changé d’avis sur un sujet simplement parce que quelqu’un vous a fait rire ? Venez en parler avec moi sur LinkedIn ou en commentaire !

En savoir plus : 

• Les biais cognitifs, ou comment notre cerveau joue pour lui d’abord.
• 5 exercices faciles pour gérer et piloter vos biais cognitifs

Retrouvez l’épisode 14 du podcast Les Biais dans le Plat sur Spotify, Amazon Music, Deezer. 

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Aujourd’hui, dans Les Biais Dans Le Plat, nous allons nous concentrer sur ce biais aussi récurrent que dangereux : la pensée de groupe. Ce mécanisme, véritable piège du consensus, influence nos réactions en fonction de notre désir d’appartenance, notre peur de la confrontation et parfois même notre besoin de validation sociale. Comment ? C’est ce que nous allons voir.

Qu’est-ce que la pensée de groupe – piège du consensus ?

La pensée de groupe, c’est ce moment où, dans une équipe, l’harmonie devient plus importante que la réflexion. Tout le monde s’accorde, mais pas toujours pour les bonnes raisons. Pourquoi ? Parce qu’on préfère éviter les conflits, préserver le confort du consensus, ou parce qu’on se dit : « Si tout le monde est d’accord, c’est que je dois me tromper. »

La pensée de groupe peut mener à trois types de comportements problématiques :

• La surestimation du groupe : On croit que le groupe ne peut pas se tromper.
• La fermeture cognitive : On rejette toute opinion extérieure.
• La pression à la conformité : Les voix dissidentes sont réduites au silence.

Pourquoi ça existe ?

La pensée de groupe repose sur plusieurs mécanismes psychologiques :

1. Le besoin d’appartenance : Nous sommes des êtres sociaux. Être accepté dans un groupe est crucial pour notre cerveau, qui perçoit l’exclusion comme une menace.
2. La peur du conflit : On préfère souvent éviter les désaccords, quitte à accepter des idées douteuses.
3. Le biais de confirmation : Nous cherchons à valider nos croyances, et un groupe peut facilement renforcer cette tendance.

Outils pour contrer la pensée de groupe

Pour réduire l’impact de ce biais en entreprise, voici quelques pistes concrètes :

1. Encourager le rôle d’avocat du diable : Nommez une personne chargée de remettre en question les idées du groupe.
2. Promouvoir la diversité : Plus une équipe est variée, moins elle succombera à la pensée de groupe.
3. Créer un espace psychologiquement sûr : Faites comprendre que les désaccords ne sont pas seulement acceptés, mais qu’ils sont essentiels.

Conclusion : la pensée de groupe, piège du consensus

La pensée de groupe est un piège subtil, mais elle peut être déjouée et maîtrisée. En favorisant la diversité, en accueillant les opinions divergentes et en valorisant l’analyse critique, nous pouvons créer des équipes plus performantes et des décisions plus éclairées.

Et vous, avez-vous déjà assisté à une décision que vous saviez mauvaise, mais que vous n’avez pas osé contester ? Que feriez-vous différemment aujourd’hui ?

En savoir plus : 

• Quiz : prêt à reconnaître et déjouer vos biais cognitifs ? 
• Identifier et gérer les biais cognitifs dans votre communication

Retrouvez l’épisode 13 du podcast Les Biais dans le Plat sur Spotify, Amazon Music, Deezer. 

Bienvenue dans Les Biais Dans Le Plat, le podcast qui vous aide à décoder les biais cachés qui influencent notre perception, nos choix et nos interactions. Aujourd’hui parlons du biais de groupe.

Introduction : le biais de groupe, coupable de nous permettre de laisser faire.

Aujourd’hui, dans les Biais dans le Plat, nous allons nous concentrer sur ce biais très particulier et omniprésent. Ce mécanisme influence nos réactions en fonction de ce que font ou ne font pas les autres autour de nous. Comment ? C’est ce que nous allons voir.

Qu’est-ce que le biais de groupe ?

Le biais de groupe, c’est cette tendance que nous avons à ajuster nos décisions et nos actions en fonction du comportement des autres. Quand une situation exige une action, nous avons tendance à nous déresponsabiliser si nous sommes plusieurs, pensant que quelqu’un d’autre va agir.

Le biais de groupe peut mener à deux types de comportements problématiques :

1. Une déresponsabilisation face à des situations nécessitant une action. On pense que d’autres vont s’en charger.
2. Une dilution de l’analyse du risque : si tout le monde le fait, ça doit être acceptable, même si ce n’est pas le cas.

Pourquoi le biais de groupe existe ?

Il repose sur plusieurs mécanismes psychologiques :

• La dilution de la responsabilité : En groupe, chacun pense que la responsabilité est partagée et que son rôle individuel est moindre.
• La conformité sociale : Nous avons une tendance naturelle à suivre le comportement des autres, car cela réduit le stress lié à l’incertitude et au jugement.
• Le biais d’autorité implicite : Lorsque des figures perçues comme légitimes ou expérimentées dans un groupe adoptent un comportement, les autres ont tendance à les imiter.

Quelques outils pour contrer le biais de groupe

Pour réduire l’impact de ce biais en entreprise, voici quelques pistes concrètes :

1. Encourager la responsabilisation individuelle

• Dans les situations critiques, désignez explicitement une personne responsable de chaque action ou suivi. Cela évite la dilution de la responsabilité.

2. Mettre en place l’exercice de l’avocat du diable

• Lors des réunions ou prises de décision, désignez un membre du groupe pour jouer le rôle d’avocat du diable. Son rôle sera de remettre en question les idées et de pointer les éventuels risques.

3. Diversifier les perspectives

• Intégrez des collaborateurs extérieurs ou des experts externes pour casser les cercles fermés de décision.

Conclusion : le biais de groupe est aussi puissant que “dangereux”

Le biais de groupe est un mécanisme puissant, mais il peut être anticipé et maîtrisé. En favorisant la responsabilisation individuelle, en mettant en place des outils comme l’exercice de l’avocat du diable et en diversifiant les perspectives, vous pouvez réduire son impact et créer un environnement plus équilibré et réactif.

Et vous, avez-vous déjà été témoin de situations où le biais de groupe a influencé les décisions ou les comportements ? Quelles solutions avez-vous mises en place ?

En savoir plus : 

• Les biais cognitifs ennemis de la prise de décision : agissons
• Les biais cognitifs et la diversité en entreprise (#1)
• Biais cognitifs: vers un monde vraiment inclusif