Et si le vrai pouvoir, c’était de savoir quand se battre… et quand s’épargner ?

La question du leadership et des biais de genre est aujourd’hui au cœur des enjeux d’égalité, de performance et de santé psychologique au travail. Il ne s’agit plus seulement d’ouvrir la porte des responsabilités aux femmes. Il s’agit de reconnaître que cette porte est souvent encadrée de stéréotypes, d’attentes implicites, de jugements non exprimés. Ces biais n’agissent pas seulement comme des freins à la progression des carrières féminines. Ils infiltrent les décisions, les interactions, les évaluations de performance, jusqu’à affecter la confiance en soi.

Selon un rapport du World Economic Forum (2023), les femmes occupent moins de 30 % des postes de direction dans le monde. Et ce, malgré des niveaux d’études et de performance qui équivalent ceux des hommes. En cause ? Des stéréotypes persistants sur les qualités attendues d’un « bon leader ». Dans ce contexte, les femmes doivent sans cesse composer. Elles doivent faire entendre leur voix, tout en restant « acceptables » ; diriger, sans paraître autoritaires ; concilier ambition et accessibilité.

Mais faut-il toujours déconstruire ces biais ? Ou faut-il, parfois, les reconnaître simplement comme ce qu’ils sont : des projections qui ne nous appartiennent pas ? Ce que je propose ici, c’est une grille de lecture à double entrée, qui permet de gagner en lucidité, en pouvoir d’action, et en sérénité.

Leadership et biais de genre : une posture lucide entre transformation et protection de soi

Dans un contexte professionnel encore largement traversé par des normes masculines de leadership, les femmes sont souvent confrontées à une double tâche. Il leur faut exercer leur fonction… et justifier leur place. Ce phénomène, que je développe dans Leadership au féminin : entre falaise et plafond de verre, produit une usure invisible mais profonde.

Face à cela, une posture lucide consiste à différencier deux types de situations :

1. Celles où il est pertinent d’intervenir pour déconstruire activement les biais de genre. Il peut s’agir de décisions managériales, d’évaluations, de prises de parole. Autant de contextes où les représentations sociales genrées produisent des effets négatifs concrets sur la perception du leadership féminin.
   
2. Celles où il est plus sain de reconnaître le biais sans y répondre. Il est parfois inutile de se retrouver dans une spirale de justification ou d’hyperadaptation. Cette reconnaissance permet de préserver son énergie et sa clarté d’esprit.
   

👉 Cette grille d’analyse s’appuie sur une logique d’économie mentale et émotionnelle. Il faut transformer ce qu’il est possible de changer. Vous pouvez en revanche vous protéger de ce qui relève d’un système extérieur et biaisé.

Quand déconstruire les biais de genre : un acte stratégique et nécessaire

Le leadership et les biais de genre se heurtent particulièrement dans les contextes de visibilité et de pouvoir. Réunions stratégiques, négociations salariales, nominations : autant de moments où les stéréotypes se réactivent.

Un exemple récurrent : une femme perçue comme trop directive est jugée froide, voire agressive. L’homme dans la même posture est perçu comme charismatique. Ce double standard est bien documenté : une méta-analyse publiée dans Psychological Bulletin (Eagly & Karau, 2002) montre que les femmes qui adoptent un style de leadership dit « agentique » (affirmation de soi, autorité, autonomie) sont pénalisées dans leur évaluation sociale.

Mais les biais de genre ne sont pas que des obstacles : ce sont aussi des révélateurs. Ils rendent visibles les normes implicites que personne ne questionne — jusqu’à ce qu’on le fasse.

Déconstruire les biais dans ces contextes, c’est :

• Donner une légitimité explicite à des formes de leadership plus inclusives. Comme l’empathie stratégique, la coopération décisionnelle, la capacité à reconnaître ses vulnérabilités sans les confondre avec de la faiblesse.
  
• Créer des précédents. Une femme qui prend la parole pour demander la transparence sur les critères de promotion ne le fait pas seulement pour elle. Elle ouvre une brèche. Cela rejoint l’approche décrite dans Femmes et syndrome de l’imposteur, osez le succès.
  
• Responsabiliser collectivement. Déconstruire, c’est aussi renvoyer aux structures leur rôle actif dans la reproduction des inégalités. Le leadership, en ce sens, devient un acte politique.

La clé est donc d’intégrer cette lecture du leadership et des biais de genre dans nos pratiques quotidiennes. Ce n’est pas seulement un sujet de discours ; c’est un levier d’action concret, à la fois individuel et collectif.

Quand lâcher prise : préserver son énergie face à l’invisible

Si déconstruire les biais de genre peut être un acte stratégique de transformation, il existe aussi des contextes où cette lutte permanente devient contre-productive, voire nocive. Dans ces cas, le plus grand acte de leadership consiste à ne pas se laisser happer par des normes qui ne nous appartiennent pas. C’est ici qu’intervient la deuxième dimension de cette grille de lecture : savoir quand et pourquoi lâcher prise.

Le leadership et les biais de genre entretiennent une relation complexe

Notamment parce que ces biais ne sont pas toujours exprimés ouvertement. Ils peuvent prendre la forme de micro-jugements, d’attentes implicites ou d’une fatigue constante liée à l’hyper-vigilance. Cette pression diffuse alimente une dynamique d’auto-censure et de sur-adaptation que de nombreuses femmes expriment en coaching ou en supervision.

Prenons un exemple banal : après une réunion tendue, une manager va passer la soirée à se demander si elle a été trop ferme, si elle aurait dû nuancer davantage, si elle n’a pas paru trop rigide. Cette mécanique mentale n’est pas anodine : elle traduit une intériorisation du regard social, souvent fondée sur des normes genrées implicites. Elle est renforcée par le biais d’auto-complaisance inversée, qui pousse à attribuer les échecs à des causes internes et les réussites à des facteurs externes.

Dans ces cas-là, l’enjeu n’est pas de corriger un biais extérieur, mais d’empêcher qu’il ne devienne un filtre déformant intérieur. Ce que j’ai développé dans l’article Femmes et managers : stop au perfectionnisme paralysant s’applique pleinement ici : vouloir être irréprochable est une stratégie de protection qui finit par nous enfermer.

Lâcher prise, dans le contexte du leadership et des biais de genre, peut prendre plusieurs formes :

• Ne pas répondre à certaines remarques, non par passivité, mais par choix stratégique. Tout ne mérite pas une explication.
• Ne pas corriger systématiquement son discours, son ton ou son attitude, pour correspondre à une norme implicite de « leadership acceptable ».
• Se recentrer sur l’impact plutôt que sur l’image. Une décision bien menée, même perçue comme « tranchée », n’a pas besoin d’être justifiée si elle est alignée avec ses valeurs et ses responsabilités.

Ce type de lâcher-prise ne signifie pas ignorer les biais. Il s’agit plutôt de refuser de se définir à travers eux. Comme l’a montré Brené Brown dans ses travaux sur la vulnérabilité et le courage managérial, la solidité intérieure vient de l’alignement, pas de la perfection.

Autrement dit : lâcher prise, c’est retrouver une forme de souveraineté. C’est ne plus passer son temps à chercher la posture parfaite, mais choisir en conscience la réponse — ou le silence — qui nous préserve sans nous trahir.

Partage d’expérience : de l’intime au collectif

Ce que je sais être la vérité !

Dans mes discussions, je commence souvent par cette phrase : « J’ai finalement compris que ce que je ressens n’est pas individuel mais systémique. » C’est une clé de lecture que j’aurais aimé avoir plus tôt dans ma propre trajectoire.

Je me souviens par exemple d’une prise de parole en réunion de direction, il y a quelques années. J’avais préparé mon intervention avec soin, des arguments solides, une vision claire. Et pourtant, après avoir exprimé mon point de vue, j’ai été saisie par un doute immense : est-ce que j’ai été trop tranchante ? Trop passionnée ? Trop sûre de moi ? Ce n’est que plus tard, en revoyant l’enregistrement de la réunion (eh oui, c’était en visio), que j’ai réalisé que ma posture était parfaitement ajustée. Mon seul « excès », c’était de ne pas avoir joué la carte de l’atténuation.

C’est là que j’ai compris quelque chose de fondamental : ce n’était pas moi qui étais « trop », c’était le cadre qui était étroit. Un cadre où l’expression affirmée d’une femme est encore trop souvent lue à travers des filtres biaisés. Ce que j’ai formulé récemment dans un post LinkedIn comme « tu te pollues à vouloir convaincre des idiots par une approche rationnelle » a été un vrai déclic : il faut choisir ses batailles, sinon c’est notre énergie qui y passe.

La vraie vie !

Il y a aussi ces moments où l’on choisit de ne pas relever. Comme cette remarque anodine — « ah tiens, t’as coupé tes cheveux courts, ça fait plus sérieux maintenant ». J’aurais pu répondre. J’ai préféré ignorer. Non pas par faiblesse, mais parce que j’ai senti que ce combat-là n’en valait pas la peine. Mon nouveau mantra : « L’énergie que tu investis à prouver que tu as raison, tu ne la mets pas à créer ce qui compte pour toi ».

Et puis, il y a ces nuits d’insomnie. Cette nuit, en particulier, où j’ai douté de tout. Mon utilité, mes choix, mes valeurs. J’ai ressenti ce que tant de femmes ressentent : l’impression de devoir mériter chaque millimètre de légitimité. Et pourtant, ce doute est aussi ce qui nous relie, ce qui nous pousse à chercher du sens. Ce que j’ai découvert, c’est que ce doute-là, quand on l’accepte, peut devenir un levier de lucidité.

Ces expériences m’ont appris à doser, à arbitrer. À me demander, chaque fois : quel est le coût émotionnel de cette réponse ? Et est-ce que ce coût vaut la peine, ici et maintenant ?

C’est dans cette intelligence contextuelle que se construit, selon moi, une forme de leadership lucide. Un leadership qui n’essaie pas de tout rééduquer autour de lui, mais qui choisit ses batailles — et en sort plus libre.

Et vous ?

• Avez-vous déjà vécu une situation où vous vous êtes demandé si votre réaction était « trop » ?
• Quelles stratégies mettez-vous en place pour choisir entre réaction et lâcher-prise ?
• Quels sont les contextes dans lesquels vous vous sentez légitime pour déconstruire… et ceux dans lesquels vous choisissez de vous protéger ?

Conclusion : un leadership lucide, aligné, durable

Ce que révèle cette réflexion sur le leadership et les biais de genre, c’est qu’il ne suffit plus de dénoncer les mécanismes en place. Il s’agit désormais d’apprendre à y naviguer avec lucidité. Un leadership véritablement inclusif ne se contente pas d’ouvrir la porte à d’autres voix : il redéfinit les critères d’autorité, de légitimité, d’efficacité.

Déconstruire, c’est transformer les règles du jeu quand elles empêchent d’être pleinement soi, d’exercer son pouvoir, de prendre des décisions ancrées. Lâcher prise, c’est refuser de laisser les biais extérieurs gouverner l’intérieur — c’est dire : je vois ce biais, mais je choisis de ne pas m’y soumettre.

C’est dans cette capacité à articuler résistance et souveraineté que se forge une nouvelle manière de diriger, plus libre, plus juste, plus humaine.

Alors non, il ne faut pas toujours déconstruire les biais de genre. Mais il faut toujours être capable de les reconnaître. Et surtout, de ne plus leur laisser le pouvoir de décider à notre place.

Quand le talent ne suffit pas et se heurte aux biais cognitifs et aux préjugés de genre

Leadership au féminin, Plafond de verre, Falaise de verre… Oh, arrêtez ! Il n’y a pas de préjugés de genre ! Il n’y a pas de discrimination systémique ! Les inégalités salariales sont un mythe ! Les femmes ont les mêmes opportunités que les hommes, elles n’ont qu’à mieux négocier leur salaire, mieux réseauter, mieux s’imposer. C’est une question de volonté, non ?

Ah, si seulement c’était aussi simple.

L’égalité « théorique »

Sur le papier, tout va bien. Les femmes peuvent travailler, diriger, innover. Elles peuvent grimper les échelons, décider, influencer. Légalement, rien ne les empêche d’accéder aux postes de pouvoir. Pourtant, dans les faits, c’est une autre histoire.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes :

• À l’entrée sur le marché du travail, les femmes représentent environ 50 % de la main-d’œuvre.
• Au niveau managérial intermédiaire, elles ne sont plus que 37 %.
• seules 12 % dirigent une PME ou une ETI (Entreprise de Taille Intermédiaire).

Et ce n’est pas une question de compétences ou d’ambition, mais bien d’un système qui freine leur ascension.

Parallèlement, le partage des responsabilités domestiques reste inégal :

• 68 % des femmes réalisent la cuisine ou le ménage quotidiennement, contre 43 % des hommes.
• En cas d’enfant malade, ce sont majoritairement les femmes qui s’absentent du travail, ce qui impacte leur carrière et renforce leur assignation aux responsabilités familiales.

Le plafond de verre ? Une illusion ! C’est juste qu’elles ne veulent pas trop de responsabilités, préfèrent leur équilibre de vie, ne prennent pas assez de risques. C’est d’ailleurs pour ça que pullulent les formations de leadership au féminin ! Le biais de confirmation nous souffle que, si elles ne sont pas là-haut, c’est qu’elles n’en ont pas vraiment envie.

Le double standard, ce grand classique

Un homme ambitieux est un leader. Une femme ambitieuse est une carriériste froide. Un homme direct est un stratège efficace. Une femme directe est autoritaire, voire hystérique. Un homme qui plaisante est charismatique. Une femme qui plaisante, surtout avec un brin d’humour salace ? Inappropriée.

D’ailleurs, parlons-en, de cette « hystérie« . Le mot vient du grec « hystera », qui signifie « utérus ». Pendant des siècles, on a expliqué que les femmes étaient instables à cause de leur biologie. Hippocrate décrivait l’hystérie comme une maladie liée à l’errance de l’utérus dans le corps. Plus tard, Freud associait cette soi-disant pathologie à des frustrations sexuelles. Autrement dit, depuis des millénaires, le moindre signe d’émotion féminine a été pathologisé. Pas étonnant que le mot « hystérique » soit encore jeté à la figure des femmes qui osent s’affirmer.

Et ce contrôle des femmes qui dérangent ne date pas d’hier. Les femmes indépendantes, trop libres, trop influentes, ont souvent été perçues comme une menace. On les a traitées de sorcières, poursuivies, brûlées. La chasse aux sorcières n’était pas seulement une vague de superstition, mais une manière de réprimer celles qui échappaient aux normes patriarcales. Une femme qui vivait seule, gérait ses affaires sans homme, soignait avec des remèdes naturels ? Dangereuse. Il fallait l’éliminer. Aujourd’hui, les bûchers ne flambent plus, mais les mécanismes d’exclusion et de marginalisation persistent.

« Il faut plus de modèles féminins »

On entend souvent qu’il faudrait « plus de rôles modèles » pour inciter les femmes à aspirer à des postes de leadership. Comme si le problème du leadership au féminin venait d’un manque d’inspiration et non d’un système structurellement inégalitaire.

L’effet Matilda démontre que les contributions des femmes sont historiquement minimisées, voire attribuées à leurs collègues masculins. Nombre de femmes scientifiques, penseuses ou inventrices ont vu leur travail passé sous silence ou volé. Rosalind Franklin a été éclipsée dans la découverte de l’ADN au profit de Watson et Crick. Lise Meitner, qui a contribué à la découverte de la fission nucléaire, a été oubliée au profit d’Otto Hahn. De fait, les hommes primés étaient souvent accompagnés de femmes brillantes. C’était le cas d’Albert Einstein, dont l’épouse Mileva a contribué bien plus à la théorie de la relativité qu’à la vie du ménage…

Alors non, ce n’est pas un manque de modèles, c’est un effacement quasi systématique de leurs contributions qui s’est répercuté dans les manuels scolaires. 

« Elles n’ont qu’à s’imposer ! »

Certaines le font. Elles prennent la parole, osent, dépassent les freins. Elles se forcent à « penser comme des hommes », à adopter leurs codes. Mais à quel prix ? Celui du syndrome de l’imposteur qui les ronge, du stress de l’hyper-performance, de l’usure d’une lutte permanente ?

D’ailleurs, ce fameux syndrome de l’imposteur, qui touche particulièrement les femmes, est fortement nourri par des biais cognitifs et des stéréotypes intériorisés. Comme je l’explique dans ces articles :

• Femmes et syndrome de l’imposteur : osez le succès
• Syndrome de l’imposteur : des biais cognitifs et des stéréotypes

Il ne s’agit pas d’un simple manque de confiance, mais d’un phénomène renforcé par des attentes sociales différenciées.

Et même avant d’en arriver là, elles doivent passer les filtres du recrutement. Une enquête de l’Observatoire des discriminations a révélé qu’une femme de 32 ans mariée et ayant trois enfants a 37 % de chances en moins d’être convoquée à un entretien d’embauche (1). De plus, 20 % des femmes rapportent avoir déjà fait l’objet d’une discrimination lors d’un entretien d’embauche, contre 15 % des hommes (2).

Gare à la falaise de verre !

Et si elles finissent par accéder à un poste de leadership, elles se retrouvent souvent en haut… d’une falaise de verre. Theresa May et Liz Truss, anciennes première ministre du Royaume-Uni, ou Marissa Mayer, ex-PDG de Yahoo ou plus récemment Kamala Harris. Ces noms de femmes vous disent quelque chose ? Ces femmes ont pour point commun d’avoir été nommées à la tête de leur pays ou de leur entreprise en pleine période de crise. 

Ce phénomène de “Falaise de verre” décrit comment les femmes sont plus souvent promues à des postes de direction lorsque une entreprise ou un pays est en crise ou en difficulté. On leur confie la barre d’un navire en train de couler, puis on leur reproche de ne pas avoir su le sauver. Et lorsqu’elles échouent ? C’est la preuve, bien sûr, qu’elles n’étaient pas faites pour ces responsabilités…

Et pourquoi ce serait à elles seules de faire cet effort ? Pourquoi la norme serait-elle encore et toujours définie par un modèle masculin ?

La solution : bouger les lignes, ensemble

Connaître l’existence des biais ne doit pas simplement servir à constater une injustice. Cela doit nous permettre à la fois de déculpabiliser (ce n’est pas un problème individuel mais systémique) et d’agir concrètement. L’idée n’est pas d’opposer les genres, mais de neutraliser les effets des biais à toutes les étapes de la vie en entreprise : du recrutement aux promotions, en passant par les relations quotidiennes et les opportunités de carrière. Parce que, oui, le leadership au féminin est entravé par le plafond de verre et mis en péril par la falaise de verre !

Parmi les biais qui influencent ces processus, on retrouve :

• L’effet de halo, qui nous pousse à juger une personne sur un seul critère (exemple : une femme perçue comme « sympathique » pourra être considérée comme moins compétente).
• Le biais de conformité, qui favorise les candidats et candidates correspondant au modèle dominant, souvent masculin.
• Le biais de double contrainte, où les femmes doivent être à la fois compétentes et chaleureuses sous peine d’être perçues comme trop dures ou trop effacées.

Ces biais sont inconscients, mais leurs effets sont bien réels. Mettre en place des processus objectifs et transparents (grilles d’évaluation en recrutement, critères de promotion standardisés, feedbacks réguliers) permet de réduire leur impact.

Mais au fond, n’est-il pas idiot de lutter contre les inégalité alors qu’on peut chercher à accroître la performance ?

Finalement, bouger les lignes, c’est comprendre que les inégalités ne sont pas une fatalité, mais le résultat de mécanismes sur lesquels nous avons un pouvoir d’action.

Attention, aussi à ne pas vous fier à toutes les études qui disent que les entreprises sont plus plus performantes à la seule condition qu’elles ont plus de femmes à leur tête. Pleines de bonnes intentions, de nombreuses études ont fini par confondre militantisme et éthique… Ce sont bien les différences, toutes les différences, qui sont source de richesse. 

Dans son ouvrage de référence “Intelligence relationnelle et inclusion”, Laurent Depont citait une étude de Cloverpop. L’analyse a posteriori de la pertinence d’un très gros volume de décisions sur la base de big data a montré que 66% des décisions prises s’avéraient judicieuses et que ce taux dépendait de la constitution des équipes. Une équipe 100% masculine ne prenait que 59% de bonnes décisions, une équipe mixte 73%, une équipe mixte avec diversité d’âge 80% et une équipe mixte diversifiée en âge et origine géographique 87%. Mais attention, plus l’équipe est diversifiée et plus la décision est difficile à mettre en pratique. L’enfer est pavé de bonnes intentions ! 

Et vous, qu’en pensez-vous ?

Avez-vous déjà vécu ou observé ces situations ? Partagez vos expériences en commentaires !

En savoir plus : 

• Biais inconscients : que faire pour décrocher le job de vos rêves ?
• Biais inconscients en réunion : démarquez-vous

Identifier ses biais cognitifs et développer son intelligence émotionnelle pour un management plus apaisé.

Introduction : Managers, pourquoi certains conflits dégénèrent-ils ?

Les conflits font partie de la vie professionnelle. Pourtant, certains s’enlisent, s’intensifient et laissent des traces durables, là où d’autres se désamorcent rapidement. Pourquoi ? Parce que notre manière d’y réagir est souvent biaisée par nos émotions et nos filtres cognitifs.

• « Je suis objectif(ve), c’est l’autre qui exagère. »
• « Si je lâche du terrain, je vais perdre en crédibilité. »
• « Il ou elle a toujours été comme ça, ça ne changera pas. »

Ces pensées, influencées par nos biais cognitifs et émotionnels, rigidifient notre posture et nous enferment dans des schémas de confrontation. Mais en prenant conscience de ces mécanismes, il est possible d’adopter un management plus apaisé et constructif.

L’intelligence émotionnelle joue un rôle clé dans la gestion des tensions. Capacité à percevoir, comprendre et réguler ses émotions ainsi que celles des autres, elle permet de mieux communiquer, de prévenir les conflits et d’instaurer un climat de travail plus harmonieux. Pourtant, de nombreuses femmes managers peuvent se sentir piégées entre deux extrêmes :

• D’un côté, la peur d’être perçue comme trop émotive.
• De l’autre, la volonté de s’affirmer sans paraître autoritaire.

Objection courante : « Je préfère éviter les conflits pour maintenir une ambiance sereine. »

À titre personnel, j’ai toujours préféré faire face directement aux problèmes. J’ai d’ailleurs observé que mes collègues femmes avaient généralement plus cette tendance à accepter la confrontation saine et directe des avis plutôt qu’à les éviter. 

Pour autant, cette posture n’est pas facile à tenir tant l’image de la femme “hystérique” n’est jamais très loin… Je reste pourtant convaincue qu’un conflit non exprimé se transforme souvent en frustration latente et en tensions sourdes. Plutôt que d’éviter les désaccords, nous devons apprendre à les gérer avec intelligence émotionnelle.

Partie 1 : comment les biais cognitifs impactent notre intelligence émotionnelle ?

Nos réactions face aux conflits sont rarement purement rationnelles. Plusieurs biais cognitifs viennent fausser notre perception et alimenter les tensions en portant atteinte à notre intelligence émotionnelle. Voici les principaux à identifier pour mieux les neutraliser :

1. Le biais d’attribution hostile

Nous avons tendance à interpréter les actions des autres comme intentionnellement hostiles, même lorsque leurs intentions sont neutres ou bienveillantes. Par exemple, si un collaborateur ne répond pas immédiatement à un e-mail, nous pourrions penser qu’il nous ignore ou manque d’engagement, alors qu’il est peut-être simplement débordé.

« Si je ne suis pas vigilante, on risque de profiter de ma bienveillance. »

J’ai souvent mal interprété les actions des autres, les interprétant comme étant faites sciemment contre moi. Mais j’ai réalisé que présumer des intentions négatives pouvait me faire adopter une posture de défiance inutile. Poser des questions plutôt que d’interpréter est souvent une meilleure approche

2. Le biais de confirmation

Nous avons tendance à rechercher et à retenir les informations qui confirment nos croyances préexistantes. Dans un conflit, cela peut nous amener à voir l’autre à travers le prisme de nos jugements passés : « Il ne m’a jamais écoutée, donc il ne m’écoute pas aujourd’hui. »

« Je sais déjà comment cette personne réagit, inutile d’espérer un changement. »

 J’ai longtemps étiqueté certaines personnes comme « immuables ». Pourtant, en changeant ma manière d’aborder la conversation, j’ai souvent constaté des réactions inattendues et plus constructives.

3. Le biais égocentrique

Nous avons tendance à nous attribuer le mérite des succès et à rejeter la faute des échecs sur les autres. Dans un conflit, cela nous empêche d’assumer notre part de responsabilité et de comprendre ce que nous pouvons améliorer dans notre propre posture.

« Si les choses tournent mal, ce n’est pas de ma faute. »

J’ai souvent cru que ma position était la plus légitime. Pourtant, accepter ma part de responsabilité a changé la donne : en montrant l’exemple, j’ai incité mes interlocuteurs à faire de même.

Aller plus loin :

Pour approfondir la compréhension des biais cognitifs et de leur impact sur notre comportement, je vous invite à consulter l’article Biais cognitifs et scénarios intérieurs : comment s’en libérer ? sur notre site. Cet article explore en détail comment nos biais influencent nos interactions et propose des stratégies pour s’en affranchir.

En identifiant et en comprenant ces biais cognitifs émotionnels, nous pouvons désamorcer les tensions avant qu’elles ne dégénèrent et améliorer notre intelligence émotionnelle. La clé ? Observer nos réactions, questionner nos premières interprétations et adopter une posture plus ouverte.

Dans la prochaine partie, nous verrons comment transformer cette prise de conscience en actions concrètes pour gérer les conflits avec plus de sérénité et d’assurance.

Partie 2 : Transformer la prise de conscience de ces biais cognitifs en actions concrètes au service de notre intelligence émotionnelle. 

Une fois ces biais cognitifs identifiés, comment faire pour éviter qu’ils ne prennent le dessus dans la gestion des conflits et ainsi accroître notre intelligence émotionnelle ? Voici quelques stratégies pratiques pour développer une approche plus apaisée et constructive.

1. Remettre en question ses automatismes

• Se poser la question : “Est-ce que ma perception de la situation est factuelle ou biaisée par mes émotions ?”
• Prendre du recul avant de réagir, notamment en différant sa réponse.
• Reformuler la situation avec des faits objectifs plutôt qu’avec des interprétations.

2. Pratiquer l’écoute active

• Adopter une posture d’écoute sans interrompre.
• Reformuler les propos de l’autre pour s’assurer de bien comprendre son point de vue.
• Poser des questions ouvertes pour encourager le dialogue et éviter les malentendus.

3. Dépersonnaliser le conflit

• Remplacer “Tu es toujours en retard” par “J’ai remarqué que les délais ne sont pas toujours respectés, comment pouvons-nous améliorer cela ?”
• Dissocier la personne de son comportement pour éviter d’attaquer son identité.
• Chercher un terrain d’entente en mettant l’accent sur la résolution plutôt que sur le reproche.

4. Réguler ses propres émotions

• Pratiquer des techniques de respiration et de recentrage pour éviter une réaction impulsive.
• Exprimer son ressenti sans agressivité, en utilisant la communication non violente (“Je me sens frustrée lorsque…” plutôt que “Tu me mets en colère”).
• Ne pas hésiter à prendre une pause si la tension devient trop forte.

5. Instaurer une culture de gestion saine des conflits

• Encourager les discussions ouvertes plutôt que les non-dits.
• Créer un cadre clair sur la manière dont les désaccords doivent être abordés.
• Montrer l’exemple en adoptant une posture constructive et bienveillante.

En mettant en pratique ces stratégies, nous passons d’un mode réactif à une gestion proactive des conflits. Nous agissons en matîtrise de nos biais cognitifs naturels pour développer notre intelligence émotionnelle. Dans la prochaine partie, nous verrons comment faire des situations de conflits des opportunités et ancrer une approche durable pour un management plus serein et efficace.

Partie 3 : Stratégies pour un management plus apaisé en situation de conflit

1. Prévenir plutôt que guérir

• Instaurer un climat de confiance où chacun peut exprimer ses désaccords sans peur de représailles.
• Définir des règles claires de communication dans l’équipe.

Aller plus loin :

Mon épisode de podcast Biais cognitifs et management défaillant en réunion illustre comment des malentendus nourris par des biais cognitifs peuvent miner la dynamique d’équipe.

2. Structurer la gestion du conflit

• Distinguer le fond du problème de la forme (éviter de s’arrêter aux attaques personnelles).
• Poser des faits plutôt que des jugements (« Il y a eu un retard sur ce projet », plutôt que « Tu es toujours en retard ! »).
• Encourager des techniques de médiation pour recentrer la discussion sur des objectifs communs.

3. Transformer un conflit en opportunité

• Voir le désaccord comme une source de progression et non comme une menace.
• Impliquer les parties prenantes dans la recherche de solutions plutôt que d’imposer un arbitrage.
• Adopter une approche inspirée de Difficult Conversations de Douglas Stone, qui propose des stratégies concrètes pour aborder les conflits en se concentrant sur la compréhension mutuelle et l’intention plutôt que sur la confrontation.

En adoptant ces stratégies, nous faisons des conflits une opportunité de croissance et d’amélioration, plutôt qu’une source de stress et de blocage. Développer son intelligence émotionnelle en acceptant nos biais cognitifs, c’est transformer sa posture en management pour créer un environnement de travail plus serein et productif.

Conclusion : Faire des conflits une opportunité de croissance

Gérer les conflits avec intelligence émotionnelle, ce n’est pas les éviter ou les redouter, mais apprendre à les aborder avec lucidité et bienveillance. En prenant conscience de nos biais cognitifs, en adoptant une posture ouverte et en instaurant un cadre propice à l’expression des désaccords, nous pouvons transformer chaque conflit en opportunité d’amélioration.

L’intelligence émotionnelle n’est pas une simple compétence, c’est une posture qui influence toute notre manière de manager. En cultivant cette approche, nous contribuons à un environnement de travail plus harmonieux, plus efficace et plus respectueux des dynamiques humaines.

Et vous, quels sont les biais qui influencent vos interactions en situation de conflit ? Comment les gérez-vous ? Dites-moi moi en commentaires