Retrouvez cet article dans mon podcast : Épisode 19 sur Spotify, Amazon Prime, Deezer.

Introduction : Le mythe du manager infaillible

« Si je ne le fais pas, personne ne le fera. » « Je suis responsable du bon fonctionnement de mon équipe, alors je dois tout vérifier. » « Lâcher prise ? Facile à dire, mais si quelque chose tourne mal, ce sera sur moi. »

Ces pensées, de nombreux managers les connaissent. Porté(e) par la volonté de bien faire, par l’envie d’assurer la performance de son équipe et de répondre aux attentes de l’entreprise, on en vient à tout prendre en charge. Trop. Jusqu’à l’épuisement. Cette sur-responsabilité, souvent vue comme une preuve de professionnalisme et d’engagement, finit par se retourner contre soi et contre l’équipe.

Mais pourquoi avons-nous tant de mal à lâcher prise en management ? Quelles croyances et quels biais nous enferment dans ce rôle du « manager super-héros » ? Et surtout, comment retrouver un équilibre entre engagement et sérénité, sans culpabiliser ?

Cet article explore :

• Les biais cognitifs qui alimentent la sur-responsabilité et minent la confiance,
• Les limites du « tout porter » et l’impact sur soi et son équipe,
• Des stratégies concrètes pour redéfinir son rôle, déléguer intelligemment et lâcher prise sans culpabiliser.

Car un bon manager n’est pas celui qui fait tout, mais celui qui sait mobiliser les bonnes ressources au bon moment.

1. Comprendre la sur-responsabilité : Pourquoi avons-nous du mal à lâcher prise en management ?

1.1. Les biais cognitifs qui entretiennent la sur-responsabilité

Nos décisions et nos comportements sont largement influencés par des biais cognitifs, des raccourcis mentaux qui, bien que parfois utiles, peuvent aussi nous enfermer dans des schémas inefficaces. En matière de management, certains biais entretiennent un sentiment de sur-responsabilité, empêchant de lâcher prise et de faire confiance à son équipe.

1.1.1. Le syndrome de l’imposteur : « Si je délègue, on verra que je ne suis pas à la hauteur »

Ce biais touche de nombreux managers, qui doutent de leur propre légitimité malgré leurs compétences et leurs réussites. Plus ils gravissent les échelons, plus ils ressentent le besoin de prouver leur valeur en s’investissant excessivement. Résultat : ils hésitent à déléguer, par peur d’être perçus comme incompétents ou inutiles.

1.1.2. Le biais égocentrique : « Si ça marche, c’est grâce à moi »

Nous avons naturellement tendance à attribuer les succès à nos propres actions et à minimiser l’impact des autres. Un manager surchargé peut penser que la réussite d’un projet repose uniquement sur ses épaules, ce qui l’empêche de faire confiance à son équipe et de répartir la charge de travail.

1.1.3. Le biais d’autorité : « Un vrai leader doit toujours tout maîtriser »

L’influence des modèles de leadership traditionnels peut enfermer les managers dans une vision rigide du rôle de leader. Si leurs référents ou mentors valorisaient le contrôle absolu et l’implication totale, ils auront du mal à concevoir un management plus collaboratif et à accepter l’idée de lâcher prise.

1.1.4. Le biais de confirmation : « Chaque erreur des autres prouve que je dois tout gérer moi-même »

Lorsque l’on croit que les autres ne sont pas capables de bien faire sans notre intervention, on finit par ne voir que les erreurs qui confirment cette croyance. Ce biais pousse les managers à reprendre systématiquement la main sur les projets, renforçant ainsi leur propre surcharge de travail et limitant le développement de leurs collaborateurs.

Comprendre ces biais est une première étape essentielle pour sortir du piège de la sur-responsabilité. L’étape suivante consiste à analyser les conséquences concrètes de cette surcharge, tant pour le manager que pour son équipe. Pour aller plus loin sur cette réflexion, découvrez l’article Le leadership présent : une méthode simple pour les managers qui explore comment nos biais influencent notre posture de leader et comment adopter une approche plus équilibrée.

1.2. L’impact de la sur-responsabilité sur le manager et son équipe

Prendre trop de responsabilités ne nuit pas seulement au manager, mais impacte également toute l’équipe et l’environnement de travail. Cette charge excessive entraîne plusieurs conséquences négatives :

1.2.1. L’épuisement mental et physique du manager

• Stress chronique et fatigue accumulée : Selon une étude de l’APEC (2022), 65 % des managers estiment avoir une charge de travail insurmontable, et 62 % ressentent une forme d’épuisement professionnel.
• Difficulté à prendre du recul : Le stress chronique altère la capacité à penser stratégiquement et à prendre des décisions éclairées.
• Moins de temps pour des tâches stratégiques et créatives : Les tâches opérationnelles prennent le dessus sur la réflexion à long terme, réduisant l’innovation managériale.

1.2.2. Une équipe sous-exploitée et dépendante

• Diminution de l’autonomie et de l’initiative : Un management trop centralisé entraîne une démotivation et une baisse de la collaboration.
• Frein au développement des compétences : Les collaborateurs ayant peu d’opportunités de prise de décision stagnent professionnellement.
• Risque d’infantilisation : Une surcharge du manager empêche les équipes de gagner en autonomie, renforçant une dépendance à l’encadrement.

1.2.3. Une dynamique de travail déséquilibrée

• Climat de tension et surcharge des validations : Une centralisation excessive des décisions crée des frictions internes et réduit la fluidité des processus.
• Démotivation progressive : Un manque d’autonomie et de confiance impacte la satisfaction et la rétention des employés.

Prendre conscience de ces impacts est essentiel pour enclencher un changement de posture. Un management équilibré ne signifie pas un désengagement, mais un meilleur partage des responsabilités afin d’assurer un fonctionnement plus sain et durable pour tous.

2. Reprendre le contrôle sans tout porter

2.1. Redéfinir son rôle : manager ne signifie pas tout faire soi-même

L’une des principales croyances qui enferment les managers dans la sur-responsabilité est l’idée que leur valeur repose sur leur capacité à tout gérer eux-mêmes. Or, un bon manager ne se mesure pas à la quantité de tâches qu’il exécute, mais à l’impact qu’il génère en mobilisant les ressources adéquates.

2.1.1. Accepter que déléguer, ce n’est pas perdre son utilité

Beaucoup de managers perçoivent la délégation comme une perte de contrôle ou une preuve d’incompétence. Pourtant, les leaders les plus performants sont ceux qui savent s’appuyer sur leur équipe pour atteindre des objectifs ambitieux. Un manager efficace ne doit pas être un exécutant omniprésent, mais un chef d’orchestre qui harmonise les efforts de chacun.

2.1.2. Faire le deuil du manager omniscient

Aucun leader ne peut tout savoir ni tout maîtriser. Les organisations évoluent, les expertises se diversifient et les compétences techniques se renouvellent constamment. Accepter que son rôle est avant tout d’accompagner et d’orienter plutôt que de tout contrôler permet de mieux répartir les responsabilités et d’éviter l’épuisement.

2.1.3. Se recentrer sur ses missions essentielles

Plutôt que d’être accaparé par l’opérationnel, un manager doit définir les tâches à forte valeur ajoutée qui relèvent réellement de son rôle :

• Fixer une vision et des objectifs clairs, plutôt que de se perdre dans les détails quotidiens.
• Créer un environnement propice à l’autonomie et à la performance, en donnant aux collaborateurs les moyens de réussir par eux-mêmes.
• Prendre du recul pour anticiper et innover, au lieu d’être constamment absorbé par l’urgence.

Se redéfinir en tant que facilitateur plutôt qu’exécutant permet non seulement de réduire la charge mentale, mais aussi de renforcer l’efficacité et la motivation de l’équipe.

En ancrant cette approche, le manager transmet à son équipe une vision plus réaliste et actionnable du travail collectif, tout en favorisant l’engagement et l’efficacité opérationnelle.

2.2. Identifier ce qui dépend vraiment de soi

Une fois le rôle du manager clarifié, il devient essentiel d’identifier ce qui relève réellement de son champ d’action. Se focaliser sur ce que l’on peut influencer permet d’optimiser son efficacité sans s’épuiser inutilement.

2.2.1. Appliquer la matrice d’Eisenhower au management

La matrice d’Eisenhower, utilisée pour prioriser les tâches, peut être adaptée à la gestion d’équipe :

• Ce qui dépend de moi : Vision, décisions stratégiques, accompagnement des équipes.
• Ce que je peux influencer : Développement des compétences, amélioration des processus, dynamique d’équipe.
• Ce que je dois lâcher : Perfectionnisme, reconnaissance externe, validation de chaque détail opérationnel.

En répartissant ainsi ses responsabilités, le manager concentre son énergie sur ce qui a un réel impact.

2.2.2. Se détacher des facteurs incontrôlables

Nombre de sources de stress proviennent d’éléments hors de notre contrôle (décisions de la direction, réactions des clients, changements de marché). Apprendre à accepter ces variables et à se concentrer sur des actions concrètes permet de réduire la surcharge mentale et d’adopter une posture plus sereine.

2.2.3. Définir les objectifs de l’équipe selon son propre cercle d’influence

Un manager qui comprend qu’il ne peut agir efficacement que sur son cercle d’influence doit appliquer le même principe à son équipe. En clarifiant ce qui est réellement sous leur contrôle, il évite une dispersion d’énergie sur des facteurs externes et encourage une approche plus pragmatique.

• Cartographier les zones d’influence de l’équipe : Identifier ce que l’équipe peut directement décider, ce qu’elle peut influencer et ce qui échappe totalement à son contrôle.
• Adapter les objectifs en conséquence : Fixer des objectifs atteignables en fonction des ressources et des marges de manœuvre réelles.
• Responsabiliser chaque membre : Clarifier les rôles et donner à chacun une autonomie cohérente avec son périmètre d’action.
• Favoriser une posture proactive : Encourager l’équipe à se concentrer sur ce qu’elle peut réellement améliorer plutôt que de subir les contraintes extérieures.

En savoir plus, Femmes et Managers : 3 clés pour sortir de la spirale du jugement

3. Passer à l’action : Lâcher prise en management intelligemment

Comprendre l’origine de la sur-responsabilité et identifier ce qui relève réellement du rôle du manager ne suffisent pas. La dernière étape est d’adopter des actions concrètes pour un lâcher prise en management efficace et durable, sans culpabiliser.

3.1. Apprendre à déléguer avec confiance

Déléguer ne signifie pas abandonner, mais redistribuer la charge de manière efficace pour libérer du temps et de l’énergie sur ce qui compte réellement.

• Identifier les tâches déléguables : Toutes les responsabilités ne nécessitent pas l’intervention directe du manager. Certaines tâches opérationnelles ou répétitives peuvent être confiées aux membres de l’équipe.
• Clarifier les attentes : Une délégation réussie repose sur des consignes précises et des objectifs clairs. Définir le niveau d’autonomie attendu et fournir les ressources nécessaires est essentiel.
• Faire confiance et accepter l’imperfection : Déléguer implique de laisser place à des approches différentes. Accepter que les collaborateurs puissent faire différemment – et parfois moins bien au départ – permet de les responsabiliser et de favoriser leur montée en compétences.

3.2. Modifier son rapport à la performance et au contrôle

Un bon manager n’est pas celui qui contrôle chaque détail, mais celui qui permet à son équipe de fonctionner de manière autonome et performante.

• Passer du contrôle au suivi : Remplacer la micro-gestion par des points d’étape réguliers où l’équipe partage ses avancées et ses besoins.
• Valoriser les progrès, pas seulement les résultats : Encourager les initiatives et reconnaître les efforts aide à instaurer une dynamique de responsabilisation.
• Accepter l’échec comme un levier d’apprentissage : Un management bienveillant permet aux collaborateurs d’expérimenter, d’apprendre et de s’améliorer sans crainte excessive des erreurs.

3.3. Instaurer des routines de lâcher-prise en management

Lâcher prise en management ne se fait pas du jour au lendemain. Mettre en place des habitudes qui favorisent cette transition permet d’éviter de retomber dans le piège de la sur-responsabilité.

• Pratiquer la revue hebdomadaire des responsabilités : Analyser chaque semaine ce qui relève réellement du rôle du manager et ce qui pourrait être confié à l’équipe.
• Se ménager des temps de recul : Intégrer des plages horaires sans réunion ni sollicitation immédiate pour réfléchir, planifier et prendre de la hauteur.
• Encourager une culture de l’autonomie : Créer un environnement où chaque membre se sent légitime pour prendre des initiatives et résoudre des problèmes sans validation systématique.

Conclusion : Manager, vivez mieux en adoptant un lâcher prise en management efficace.

Enfin, au-delà des actions concrètes, lâcher prise nécessite une évolution profonde de la posture managériale :

• Prendre conscience que l’on ne peut pas tout maîtriser : Accepter l’incertitude et se concentrer sur l’essentiel.
• S’autoriser à ne pas être parfait : Le manager n’a pas à tout savoir ni à tout gérer, et reconnaître ses propres limites est une force.
• S’entourer de soutiens et de mentors : Partager ses défis avec d’autres managers ou bénéficier de conseils externes aide à relativiser et à progresser.

Lâcher prise en management, ce n’est pas se désengager, mais réapprendre à manager autrement. C’est créer un cadre dans lequel l’équipe fonctionne avec plus d’autonomie, tout en conservant un équilibre entre performance et bien-être.

Pour aller plus loin, vous pouvez consulter l’article Passer à l’action sans procrastiner : le guide ultime, qui propose des outils concrets pour agir plus efficacement tout en réduisant la charge mentale.

Autres sources :

1. APEC (2022). Santé mentale des managers. verbateam-services.fr
2. Crestcom (2024). Stress au travail et leadership. crestcom.com
3. Talkspirit. Performance et management. talkspirit.com
4. Devop.pro. Impact des styles de management. devop.pro
5. CrossKnowledge. Culture de responsabilisation. crossknowledge.com
6. The Times. Stress et motivation en entreprise. thetimes.co.uk

Vous êtes une femme ou un manager, et vous vous sentez parfois prise dans la spirale du jugement ? Cet article est pour vous.

Introduction : Et si vous osiez sortir de la spirale du jugement ?

Dans une salle de réunion, devant un écran ou même au cœur d’un dîner en famille, cette petite voix vous accompagne. Vous la connaissez bien : « Qu’est-ce qu’ils vont penser de moi ? Est-ce que j’ai bien fait ? Ai-je été assez convaincante, ou au contraire trop… ? » Cette petite voix, c’est celle de la peur du jugement. Une peur discrète mais persistante, nourrie par un mélange de biais cognitifs, d’injonctions culturelles et de responsabilités accumulées.

Pourtant, rester piégée dans cette spirale du jugement a un coût. La peur d’être mal perçue peut freiner vos actions, limiter votre créativité et, au final, vous empêcher d’exploiter tout votre potentiel. En tant que femme, manager ou les deux, cette peur est souvent décuplée par des attentes contradictoires : être performante mais humble, audacieuse mais prudente, disponible mais jamais débordée.

Dans cet article, nous allons explorer trois leviers essentiels pour sortir de cette spirale :

1. Dépasser la peur du regard des autres, en comprenant comment les biais cognitifs comme la conformité et la désirabilité sociale façonnent nos comportements.
2. Alléger la charge mentale et la sur-responsabilité, en reprenant le contrôle sur les attentes que nous nous imposons ou que nous croyons devoir satisfaire.
3. Assumer et maîtriser ses émotions, non pas en les réprimant, mais en les transformant en alliées puissantes pour bâtir un leadership authentique et humain.

Cet article est une invitation à réfléchir, mais surtout à agir. Car en osant reconnaître et déconstruire ces mécanismes, vous ouvrez la porte à une plus grande liberté personnelle et professionnelle. Comme je l’évoquais dans mon article sur le leadership présent : chaque pas vers la conscience de soi est aussi un pas vers une collaboration plus riche et plus authentique.

Et si nous faisions ensemble le premier pas pour sortir de la spirale du jugement ?

1. La peur du regard des autres : pourquoi il est temps de s’en libérer

Les biais de conformité et de désirabilité sociale : deux pièges invisibles

Vous êtes en réunion, une idée germe dans votre esprit. Vous la trouvez brillante, mais une petite hésitation s’installe. « Est-ce que ça va plaire ? Et si on me trouvait incompétente ? » Alors, vous choisissez de rester silencieuse. Ce scénario, si banal, est en réalité un exemple concret de l’influence des biais cognitifs.

Le biais de conformité, par exemple, nous pousse à éviter les divergences pour ne pas être perçue comme « hors norme ». Nous nous adaptons au groupe, parfois au détriment de nos propres idées. Le biais de désirabilité sociale, quant à lui, nous incite à rechercher l’approbation d’autrui, même si cela nous éloigne de nos valeurs. Ces mécanismes sont puissants, car ils jouent sur des peurs profondément ancrées : celle de l’exclusion et du rejet.

Les femmes sont particulièrement exposées à ces biais, en raison d’injonctions sociétales qui valorisent la perfection, la douceur et l’harmonie. Pour les managers, la situation n’est guère plus simple. Ils doivent jongler entre autorité et accessibilité, vision stratégique et écoute active. Résultat : un sentiment constant de devoir en faire plus pour répondre à des attentes souvent irréalistes.

Pour aller plus loin : Dans mon article sur le mythe du multitâche féminin j’explique comment ces mécanismes influencent nos performances et notre bien-être.

Comment dépasser la peur du regard des autres ?

Se libérer de cette peur ne signifie pas devenir insensible aux opinions d’autrui, mais apprendre à en réduire l’impact pour agir en alignement avec soi-même. Voici trois clés pour y parvenir :

1. Créer un climat de confiance autour de vous
   Dans un environnement où les idées sont jugées plutôt que les personnes, la peur du jugement perd de son emprise. En tant que manager, vous pouvez encourager des discussions ouvertes et constructives en valorisant la diversité des opinions. Par exemple, introduisez régulièrement des moments de feedback anonymes ou posez cette question simple en réunion : « Quelle idée n’avons-nous pas encore osé explorer ? »
2. Apprivoiser vos pensées automatiques
   Face à une situation où le jugement vous paralyse, prenez un moment pour analyser vos pensées :
   • « Qu’est-ce qui me freine ? »
   • « Quelle est la pire chose qui pourrait arriver ? »
   • « Si je ne fais rien, qu’est-ce que je perds ? »
     Ces questions vous aideront à relativiser vos craintes et à concentrer votre énergie sur ce qui compte vraiment.
3. Réaffirmer vos valeurs
   Vos valeurs sont votre boussole intérieure, elles vous rappellent pourquoi vous agissez. Prenez l’habitude de vous poser cette question : « Est-ce que cette action est alignée avec ce qui m’importe profondément ? » Si la réponse est oui, foncez, même si cela signifie prendre un risque.

Les bénéfices d’oser être soi-même

Lorsque vous dépassez la peur du regard des autres, vous gagnez bien plus que de la sérénité. Vous ouvrez la porte à des opportunités d’expression, de collaboration et de croissance. En osant affirmer vos idées, vous inspirez votre entourage et montrez qu’il est possible d’être authentique, même dans des environnements exigeants.

Et surtout, vous développez une qualité clé pour les femmes et les managers : la capacité à transformer la peur en action. Cette posture, à la fois audacieuse et ancrée, vous rend non seulement plus efficace, mais également plus humaine.

2. La charge mentale et la sur-responsabilité : comment alléger le poids invisible

La charge mentale : tout voir, tout prévoir, tout gérer

Vous connaissez peut-être cette métaphore : être responsable de tout, c’est comme jongler avec des dizaines de balles. Sauf que certaines de ces balles sont en verre et d’autres en caoutchouc. Si une tombe, il faudra faire le tri entre ce qui peut rebondir et ce qui risque de se briser.

Pour les femmes, cette charge mentale est souvent liée à des attentes implicites : anticiper, organiser, planifier pour tout le monde. Que ce soit dans la sphère professionnelle ou personnelle, elles deviennent les « cheffes d’orchestre invisibles ». Chez les managers, cette responsabilité prend une autre forme, avec une pression constante pour veiller au bon fonctionnement de l’équipe, maintenir la productivité et répondre aux exigences de la hiérarchie.

Ce poids est amplifié par des biais cognitifs comme :

• Le biais de surcharge d’information : vous avez tellement de données à traiter que chaque décision devient un casse-tête.
• Le biais d’illusion de contrôle : vous pensez que tout dépend de vous, ce qui vous pousse à vouloir superviser chaque détail.
• Le biais de disponibilité : vous donnez une importance excessive aux problèmes immédiats, au détriment des priorités à long terme.

Pour aller plus loin : retrouvez mon épisode de podcast sur l’illusion de contrôle sur Spotify, Amazon Music et Deezer. 

Sortir du piège de la sur-responsabilité

Prendre conscience de la charge mentale est un premier pas essentiel, mais il faut ensuite agir pour alléger ce fardeau. Voici trois stratégies pragmatiques pour reprendre le contrôle :

1. Distinguer l’essentiel du superflu
   Toutes les tâches ne méritent pas votre énergie. Inspirez-vous de la matrice d’Eisenhower : classez vos actions en quatre catégories (urgent/important, non urgent/important, urgent/pas important, non urgent/pas important) et concentrez-vous sur l’essentiel. Demandez-vous : « Quelle est la tâche qui aura le plus d’impact si je la réalise aujourd’hui ? »
2. Oser déléguer avec clarté
   La délégation n’est pas un aveu de faiblesse, c’est un acte de leadership. Pour que cela fonctionne :
   • Identifiez les tâches qui ne nécessitent pas votre expertise directe.
   • Clarifiez vos attentes : « Voici ce que j’attends comme résultat, et pourquoi cela est important. »
   • Restez disponible pour des questions, mais laissez votre équipe prendre des initiatives.
3. Repenser les réunions et interactions
   Réduisez la charge mentale liée aux échanges professionnels en limitant le nombre et la durée des réunions. Privilégiez des formats plus dynamiques, comme les stand-ups de 15 minutes pour faire un point rapide. Et surtout, préparez les discussions avec des objectifs clairs : « Quelles décisions devons-nous prendre à la fin de cette réunion ? »

Pour aller plus loin : Dans mon article sur le mythe du multitâche féminin, j’explique comment des pratiques comme le recentrage et l’écoute active peuvent vous aider à prioriser vos énergies.

S’accorder du temps pour soi : une nécessité, pas un luxe

Une erreur fréquente, surtout chez les femmes et les managers, est de sacrifier leur propre bien-être au nom des responsabilités. Mais rappelez-vous : vous ne pouvez pas être efficace si vous êtes constamment épuisée.

1. Prenez des micro-pauses stratégiques : Quelques minutes de recul après une réunion, une courte marche, ou simplement respirer profondément peut suffire pour clarifier vos idées.
2. Fixez des limites : Apprenez à dire non sans culpabilité. Par exemple : « Je ne peux pas m’occuper de cela aujourd’hui, mais voici une alternative. »
3. Planifiez du temps pour vous : Ce n’est pas égoïste, c’est essentiel. Bloquez des créneaux dans votre agenda pour vous consacrer à une activité qui vous ressource.

Transformer la charge mentale en opportunité de mieux collaborer

Alléger votre charge mentale ne signifie pas fuir vos responsabilités, mais les partager intelligemment. En délégant, en priorisant et en favorisant des interactions claires, vous créez non seulement un espace pour mieux respirer, mais vous renforcez également la confiance et l’autonomie de ceux qui vous entourent.

3. Assumer et maîtriser ses émotions : une force sous-estimée

Vos émotions : ennemies ou alliées ?

Au travail comme dans la vie, les émotions sont parfois perçues comme un frein. Colère, frustration, peur ou même enthousiasme trop marqué : on nous apprend souvent à les réprimer, à les masquer pour donner une image « professionnelle ». Pourtant, nier ses émotions, c’est ignorer des signaux précieux qui influencent nos décisions et nos interactions.

Chez les femmes, le défi est encore plus complexe : exprimer ses émotions est parfois jugé comme un signe de faiblesse, alors que ne pas les montrer peut être perçu comme un manque d’empathie. Les managers, eux, doivent jongler avec des émotions multiples – les leurs et celles de leur équipe – tout en maintenant un climat propice à la collaboration et à la performance.

Et si, plutôt que de les combattre, nous apprenions à les écouter et à les utiliser comme un levier pour mieux agir et mieux interagir ?

Pour aller plus loin : Cette idée de transformer les biais en opportunités est abordée dans mon article sur Se libérer des biais cognitifs : comment vivre l’instant présent.

Comprendre vos émotions pour mieux les maîtriser

La maîtrise émotionnelle ne signifie pas ignorer ou réprimer ce que l’on ressent, mais au contraire reconnaître, analyser et canaliser ces ressentis. Voici trois étapes essentielles :

1. Identifier vos émotions
   Prenez le temps de nommer ce que vous ressentez. Est-ce de la colère ? De l’anxiété ? De l’excitation ? Mettre un mot sur vos émotions vous aide à mieux les comprendre et à éviter qu’elles ne prennent le contrôle.
2. Analyser leur origine
   Demandez-vous : « Pourquoi est-ce que je ressens cela ? » Par exemple, une frustration lors d’une réunion peut venir d’un sentiment d’être ignoré·e ou de la peur de ne pas être légitime. Comprendre la source de l’émotion permet de mieux y répondre.
3. Canaliser vos émotions de manière constructive
   Au lieu de réagir impulsivement, prenez quelques secondes pour réfléchir : « Quelle est la meilleure manière d’exprimer ce que je ressens tout en restant aligné·e avec mes valeurs et mes objectifs ? »

Pour aller plus loin : Cette réflexion rejoint celle sur le recentrage évoquée dans mon article sur le leadership présent.

3 exercices pour renforcer la maîtrise émotionnelle

Voici des exercices pratiques, inspirés de tes précédents contenus, mais enrichis pour les adapter au contexte des femmes et des managers, et centrés sur la collaboration et la confiance :

1. Le cercle de régulation émotionnelle
   Créez un moment dédié avec votre équipe ou vos proches pour partager vos ressentis sans jugement. Par exemple, en réunion, débutez par une question simple : « Comment vous sentez-vous aujourd’hui ? ». Cette pratique développe l’empathie collective et libère les tensions.
2. La reformulation émotionnelle
   Face à une émotion forte, reformulez ce que vous ressentez sous un angle constructif. Exemple : au lieu de dire « Je suis stressé·e parce que je dois tout gérer », exprimez : « Je ressens une pression importante, mais cela montre aussi que je tiens à ce projet. Voici comment nous pouvons nous organiser pour mieux avancer. »
3. L’observation collaborative
   Lorsque vous sentez qu’une situation émotionnelle impacte une décision, impliquez votre équipe pour prendre du recul. Posez des questions ouvertes : « Quelles émotions cette situation suscite-t-elle chez vous ? » ou « Quels biais pourraient influencer notre perception ici ? » Cela crée un dialogue productif et renforce la confiance.

Les bénéfices d’un leadership émotionnellement intelligent

En assumant vos émotions, vous envoyez un message fort : celui que l’authenticité et l’humanité ne sont pas des faiblesses, mais des atouts. Cela ne signifie pas tout partager sans filtre, mais choisir ce que vous exprimez pour renforcer la collaboration et la compréhension mutuelle.

Ce type de leadership a des bénéfices directs :

• Pour vous : Moins de frustration accumulée et une meilleure clarté dans vos décisions.
• Pour votre équipe : Un climat de confiance où chacun se sent entendu et valorisé.
• Pour vos relations professionnelles et personnelles : Une communication plus fluide et authentique, qui renforce vos liens avec les autres.

Devenir un meilleur soi-même pour être un meilleur manager

Assumer et maîtriser ses émotions n’est pas une finalité, mais un moyen. Un moyen de mieux comprendre vos propres besoins, de clarifier vos priorités et de bâtir un leadership aligné sur vos valeurs.

Il ne s’agit pas d’être parfaite, mais de s’autoriser à être humaine. En transformant vos émotions en leviers d’action, vous devenez une source d’inspiration pour ceux qui vous entourent.

Conclusion : Vers une liberté d’agir, de penser et de ressentir

Sortir de la spirale du jugement, c’est bien plus qu’un simple exercice de réflexion. C’est un processus qui exige de la prise de conscience, de la lucidité et une réelle volonté de transformation. Dépasser la peur du regard des autres, alléger la charge mentale et assumer ses émotions sont trois leviers puissants pour retrouver une plus grande présenliberté d’action et d’être.

En tant que femme et manager, vous êtes confrontée à des attentes complexes, parfois contradictoires. Mais rappelez-vous : ces injonctions ne définissent pas qui vous êtes. Ce qui compte, c’est la manière dont vous choisissez de naviguer au milieu de ces pressions. En vous reconnectant à vos valeurs, en créant des espaces de confiance et en assumant pleinement vos ressentis, vous devenez non seulement un leader, mais aussi une personne plus alignée et inspirante pour les autres.

Et si nous redéfinissions le succès ?

Nous vivons dans une société où la performance est souvent mesurée par des chiffres, des promotions ou des résultats immédiats. Et si nous redéfinissions ce que signifie vraiment réussir ? Si le succès ne se mesurait pas à ce que les autres pensent de vous, mais à votre capacité à rester fidèle à vous-même tout en atteignant vos objectifs ?

Cette perspective ouvre une voie nouvelle, celle d’un leadership authentique et humain, où chaque pas compte, même les plus petits. Comme je le soulignais dans mon article sur le leadership présent, vivre et agir pleinement dans l’instant est un cadeau que vous vous faites, mais aussi à ceux qui vous entourent.

Faites un premier pas dès aujourd’hui

Voici trois actions concrètes que vous pouvez entreprendre dès maintenant pour amorcer ce changement :

1. Identifiez une peur qui vous freine. Demandez-vous : « Quel regard des autres m’inquiète et pourquoi ? » Puis, réfléchissez à une petite action qui pourrait vous aider à dépasser cette peur.
2. Simplifiez votre quotidien. Listez vos tâches et déléguez-en au moins une aujourd’hui, même si cela vous semble inconfortable au départ.
3. Accueillez vos émotions. Lors d’une prochaine situation tendue, prenez un moment pour nommer ce que vous ressentez et exprimez-le avec clarté et bienveillance.

Quelles sont les situations où le jugement vous bloque ? Quelle action aimeriez-vous tester pour alléger votre charge mentale ou mieux maîtriser vos émotions ? Échangeons dans les commentaires ou sur LinkedIn pour continuer à construire ensemble des outils pratiques et adaptés à vos défis.

Et souvenez-vous : ce n’est pas le regard des autres qui définit votre valeur, mais les choix que vous faites chaque jour pour avancer en accord avec vous-même. Alors, qu’attendez-vous pour faire ce premier pas ?

Introduction : Le Leadership présent, une réponse à l’overthinking et à la surcharge émotionnelle

Dans un contexte professionnel exigeant, les managers doivent sans cesse jongler entre des prises de décisions rapides et une gestion émotionnelle complexe. Ces défis les plongent souvent dans deux pièges classiques : l’overthinking, où l’on s’épuise à analyser au-delà du nécessaire, et la surcharge émotionnelle, qui peut affecter involontairement leurs équipes.

Le leader sera d’autant plus présent qu’il sera passé par une double prise de conscience :

1. Connaître les biais cognitifs et avoir compris leur caractère égocentré. Ces biais ne jouent ni contre nous, ni contre les autres. Ils reflètent avant tout nos propres peurs et incertitudes.
2. Intégrer que, pour avancer, clarifier nos intentions et attentes est essentiel. Personne ne peut deviner ce que nous pensons ou que l’autre pense si nous ne l’explicitons pas.

Cet article propose une méthode simple pour les nouveaux managers, axée sur deux piliers essentiels du leadership présent :

1. Réduire l’overthinking, en comprenant comment lutter contre son propre overthinking et contre les biais qui alourdissent nos décisions. 
2. Gérer ses émotions, pour éviter les projections inutiles et cultiver des relations authentiques avec ses équipes.

Le leadership présent, c’est l’art d’un alignement personnel et en temps que manager. Un point d’équilibre a trouvé entre clarté, prise de recul et ancrage dans l’instant. C’est cet alignement qui permettra d’agir sereinement face aux défis et d’amener les autres avec soi. En comprenant l’impact des biais cognitifs et en réduisant l’overthinking, cette méthode simple aide les nouveaux managers à naviguer efficacement dans leurs responsabilités.

1. Réduire l’overthinking : une méthode simple pour les nouveaux managers

1.1. Accepter l’incertitude et reconnaître nos biais cognitifs

Les organisations font peser sur les nouveaux managers un poids considérable, rendant indispensable l’adoption d’une méthode simple et efficace pour alléger les prises de décisions. Elles les forcent à penser qu’ils doivent anticiper toutes les éventualités puisqu’ils doivent avoir réponse à tout pour être légitimes. Cette quête de maîtrise totale est alimentée par des biais cognitifs qui amplifient la complexité des décisions :

• L’illusion de contrôle : Ce biais nous fait croire que plus nous analysons ou anticipons, plus nous maîtrisons les résultats. Pourtant, cette surestimation de notre capacité à influencer des événements génère une analyse excessive et paralyse l’action.
• Le biais égocentrique : Il nous pousse à croire que nos actions, ou hésitations, ont plus de poids que celles des autres sur les événements. Par ricochet on peut rapidement penser qu’on est au centre des préoccupations des autres. En réalité, chacun agit pour soi et non contre nous, et nos craintes sont souvent des projections inutiles.

Pour adopter un leadership clair et présent, les nouveaux managers doivent apprendre à reconnaître les biais cognitifs qui influencent leurs décisions.

Clé adaptée : Clarifier les formulations implicites

L’article 7 clés pour maîtriser votre communication contre biais et marées met en lumière l’importance de rendre explicites nos intentions et attentes. L’illusion de transparence renforce l’overthinking. En cas d’échec ou de crise, en supposant que nos intentions sont évidentes, nous avons tendance à ressasser les événements pour leur trouver une explication. Nous nous épuisons à chercher une réponse évidente à une situation qui était loin d’être aussi claire qu’on ne le croit pour les autres. 

• Action : Adoptez une communication explicite. Au lieu de dire « Comme vous le savez », préférez : « Voici les éléments à retenir pour avancer ensemble ».
• Exemple : Lors du lancement d’un projet, exposez clairement vos priorités, attentes et objectifs. Cela réduit les incertitudes et simplifie les décisions collectives.

1.2. Biais cognitifs : leur impact sur les décisions managériales

Les biais cognitifs liés aux décisions managériales agissent souvent comme des freins invisibles :

1. L’aversion à la perte : Ce biais nous rend réticents au changement, car nous surestimons la douleur d’une perte par rapport au bénéfice d’un gain potentiel.
   • Exemple : Vous hésitez à adopter une nouvelle méthode de travail, par crainte de perdre l’efficacité perçue de l’actuelle, même si elle est perfectible.
2. Le biais de statu quo : Ce biais favorise le maintien des habitudes actuelles, par confort ou par peur de l’inconnu.
   • Exemple : Un manager préfère maintenir un outil obsolète plutôt que de gérer le stress d’un changement auprès de son équipe.
3. Le biais d’attribution fondamentale : Cet autre biais, décrit dans L’article 7 clés pour maîtriser votre communication contre biais et marées, nous amène à interpréter les comportements des autres comme le reflet de leur personnalité, plutôt que d’y voir des facteurs contextuels.
   • Exemple : Vous concluez qu’un collaborateur est désengagé, alors qu’il fait face à une surcharge de travail non identifiée.

Nota : Je cite ces 3 biais mais il y en aurait bien d’autres : biais d’autorité, pensée et effet de groupe. Encore une fois la conscience de leur existence est un levier en soi pour mieux anticiper les besoins et mieux interpréter les conséquences en gardant un maximum de neutralité.

Clé adaptée : Cultiver une neutralité constructive face aux biais cognitifs

Reconnaître que les biais cognitifs influencent nos décisions est une première étape. Mais pour véritablement réduire leur impact, il est essentiel d’adopter une posture de neutralité constructive. C’est la clé de cette méthode simple pour les nouveaux managers.

• Action : Lorsque vous vous sentez freiné dans une décision, demandez-vous :
  • Mes craintes sont-elles basées sur des faits ou des hypothèses ?
  • Est-ce que je privilégie le statu quo pour éviter un inconfort temporaire ?
  • Ai-je clarifié le contexte avant de juger une situation ou une personne ?
• Exemple : Au lieu de conclure qu’un collaborateur est désengagé parce qu’il n’a pas respecté une échéance, examinez les circonstances :
  • Avait-il toutes les informations nécessaires pour agir ?
  • La charge de travail ou d’autres facteurs externes ont-ils pu jouer un rôle ?

1.3. Techniques pour alléger la prise de décision

1. Recentrer sur les faits présents : Qu’est-ce qui est réellement sous mon contrôle ?

• Action : Posez-vous trois questions essentielles :
  • Quels sont les faits objectifs disponibles ?
  • Qu’est-ce que je contrôle dans cette situation ?
  • Quelle est la prochaine étape concrète que je peux entreprendre ?
• Exemple : Lors d’un conflit d’équipe, recentrez la discussion sur les faits observés plutôt que sur les ressentis ou interprétations.

Cette méthode simple pour les nouveaux managers aide à trancher en se concentrant sur ce qui est réellement sous contrôle.

2. Limiter les options pour éviter la paralysie décisionnelle

• Action : Réduisez le choix à deux ou trois alternatives réellement pertinentes. Et écrivez-les pour ne pas les ressasser. Trop d’options, trop longtemps sous-pesées, amplifient l’overthinking.
• Exemple : Lorsque vous devez choisir un fournisseur, ne conservez que les trois mieux alignés avec vos critères, pour simplifier le processus.

3. Visualiser les scénarios pour relativiser les peurs

• Action : Imaginez trois scénarios possibles : le pire, le moyen, et le meilleur. Cette approche aide à atténuer la peur irrationnelle des pertes.
• Exemple : Avant de lancer une réorganisation, visualisez :
  • Le pire : Quelques résistances initiales.
  • Le moyen : Une adaptation progressive avec des ajustements.
  • Le meilleur : Une amélioration claire des performances et du climat d’équipe.

4. Fixer des délais pour trancher

• Action : Établissez un délai clair pour analyser et décider. Cela empêche l’analyse interminable.
• Exemple : « Je me laisse jusqu’à vendredi pour collecter les informations nécessaires et je trancherai avec ce que j’ai. »

Autant que possible, intégrer votre équipe dans ces processus de décisions simplifiées ou au moins expliquez leur votre objectif. Plus vous éclairez votre vision et plus vous avez une chance d’être suivi. Oui, il faut expliquer. Oui, il faut presque “vendre” votre action et non pas simplement l’imposer. C’est à ce prix que vous créerez de la confiance à moyen et long terme. C’est la méthode simple que je propose aux nouveaux managers.

1.4. Adopter une posture alignée : expliciter et simplifier

Un manager aligné accepte que :

1. Il n’a pas toutes les réponses et n’a pas besoin de les avoir. Cela permet de lâcher prise sur l’illusion de contrôle et de libérer l’esprit des suppositions inutiles.
2. La clarté naît de l’explicitation. En exprimant vos intentions et attentes, vous réduisez les malentendus et simplifiez la collaboration.

Exemple concret :
Lors d’une réunion stratégique, plutôt que de supposer que chacun comprend vos priorités, dites explicitement : « Voici nos trois objectifs clés. Concentrons nos décisions sur ces priorités pour avancer efficacement. »

Pour approfondir ces principes, l’article « 7 clés pour maîtriser votre communication fournit des outils utiles pour transformer votre manière de communiquer et clarifier vos intentions.

Réduire l’overthinking est une première étape pour clarifier votre vision et celle de votre équipe. Mais pour réellement incarner un leadership présent, il est essentiel de gérer vos émotions et d’éviter qu’elles ne se projettent sur vos collaborateurs. Dans la prochaine partie, nous explorerons comment cultiver une intelligence émotionnelle qui favorise des relations authentiques et constructives.

2. Mieux gérer ses émotions pour un leadership inspirant

2.1. Reconnaître que vos émotions façonnent votre leadership

Les émotions, qu’elles soient liées à des tensions personnelles ou à des dynamiques d’équipe, influencent profondément la manière dont vous prenez des décisions et interagissez avec vos collaborateurs. Mal gérées, elles peuvent exacerber nos biais cognitifs et affecter la qualité de vos relations. 

Non seulement le négatif génère le négatif et le positif génère le positif mais notre cerveau s’appuie aussi sur nos émotions pour savoir quoi mémoriser. L’influence de nos émotions est donc immédiate et à moyen, long terme.

Parmi les biais émotionnels qui entravent le leadership, deux sont particulièrement pertinents :

1. L’effet de faux consensus : Ce biais nous pousse à croire que les autres partagent nos opinions, nos perceptions ou nos émotions, même lorsque ce n’est pas le cas.
   • Exemple : « Si ce projet me stresse, il doit aussi stresser mon équipe. Je vais éviter d’en parler davantage. »
   • En réalité, chaque individu perçoit une situation différemment, en fonction de son propre contexte et de ses priorités.
2. Le biais de complaisance : Ce biais nous amène à attribuer nos succès à nos qualités personnelles, tandis que nos échecs sont imputés à des facteurs externes.
   • Exemple : « Si l’équipe atteint ses objectifs, c’est grâce à ma gestion, mais si elle échoue, c’est dû au manque d’implication des collaborateurs. »
   • Cette posture peut nuire à l’introspection nécessaire pour ajuster ses émotions et comportements.

Clé adaptée : Reconnaître la diversité des ressentis

Acceptez que vos collaborateurs n’interprètent pas les situations comme vous. L’effet de faux consensus peut créer des malentendus émotionnels et relationnels.

• Action : Posez des questions ouvertes pour comprendre les ressentis et points de vue de votre équipe, plutôt que de supposer qu’ils sont alignés sur les vôtres.
• Exemple : « Comment percevez-vous les changements récents ? Quels sont vos principaux défis à ce stade ? »

2.2. Pourquoi chacun a des émotions uniques : un enjeu de construction sociale

Les émotions ne sont pas universelles. Elles sont façonnées par des expériences individuelles, des valeurs personnelles et des apprentissages sociaux. Ce qui est évident ou problématique pour vous peut ne pas l’être pour vos collaborateurs, et inversement.

Clé adaptée : Comprendre les constructions émotionnelles

• Vos collaborateurs réagissent en fonction de leur propre cadre de référence, influencé par leur éducation, leurs expériences et leur environnement professionnel.
• Action : Reformulez votre perception de leurs émotions ou points de vue pour valider votre compréhension.
• Exemple : Plutôt que d’interpréter une hésitation comme un désengagement, dites : « J’ai remarqué que vous semblez réservé à propos de cette initiative. Quelles sont vos préoccupations ? »

2.3. Méthode pour cultiver un leadership émotionnellement intelligent pour les nouveaux managers.

1. Identifier et nommer vos émotions
   • Action : Prenez quelques instants pour reconnaître ce que vous ressentez et pourquoi. Cela vous aide à ne pas projeter vos émotions sur votre équipe.
   • Exemple : « Je me sens frustré par le retard de ce projet. Est-ce lié à un manque de communication ou à mes propres attentes ? »
2. Créer un espace sécurisé pour votre équipe
   • Action : Encouragez les membres de votre équipe à exprimer leurs ressentis sans crainte de jugement.
   • Exemple : « Dans notre prochaine réunion, je souhaite que chacun partage les obstacles qu’il rencontre. Cela nous permettra d’identifier ensemble des solutions. »
3. Adopter une écoute active et reformuler
   • Action : Soyez pleinement présent lorsque quelqu’un partage une émotion ou un ressenti. Reformulez ses propos pour montrer que vous l’avez compris.
   • Exemple : « Si je comprends bien, ce qui vous inquiète, c’est le manque de ressources pour gérer cette tâche. Est-ce exact ? »
4. Appliquer la règle des trois R : Recul, Réflexion, Réponse
   • Action : Avant de réagir à une situation tendue, appliquez cette méthode :
     • Prenez du recul pour ne pas réagir à chaud.
     • Faites une réflexion rapide sur ce qui influence votre ressenti.
     • Formulez une réponse adaptée et mesurée.
   • Exemple : Lorsqu’un collaborateur critique une décision, évitez de vous sentir attaqué immédiatement. Prenez une pause pour comprendre si cette critique reflète un besoin légitime.

2.4. Intelligence émotionnelle et alignement dans le leadership présent

Un leadership émotionnellement intelligent consiste à :

1. Comprendre vos propres émotions, pour éviter qu’elles ne biaisent vos interactions.
2. Reconnaître et valider celles des autres, sans jugement ni projection.
3. Construire des ponts émotionnels, en adaptant votre communication pour répondre aux besoins de votre équipe.

Exemple concret :
Lors d’un projet complexe, certains membres de votre équipe peuvent exprimer de l’enthousiasme tandis que d’autres affichent de l’inquiétude. En identifiant et en reformulant ces émotions, vous pouvez ajuster votre accompagnement :

• « Je comprends que ce projet peut sembler ambitieux. Explorons ensemble comment nous pouvons vous donner plus de visibilité pour avancer en confiance. »

Gérer vos émotions ne consiste pas à les ignorer ou à les réprimer, mais à les utiliser comme un levier pour cultiver une relation plus équilibrée et constructive avec vos collaborateurs. En développant une intelligence émotionnelle alignée, vous devenez un leader qui inspire confiance, réduit les tensions, et favorise la cohésion.

Conclusion : adopter un leadership présent : une méthode simple pour les nouveaux managers

Dans un monde où l’incertitude et la pression sont devenues la norme, le leadership présent n’est pas une simple stratégie : c’est une nécessité. Être un leader aligné signifie cultiver une clarté intérieure et une posture ancrée dans l’instant, pour mieux guider et inspirer ceux qui nous entourent.

Cette démarche repose sur deux piliers essentiels :

1. Réduire l’overthinking, en reconnaissant et en désamorçant les biais cognitifs qui alourdissent nos décisions, et en nous concentrant sur ce que nous contrôlons ici et maintenant.
2. Gérer ses émotions, en acceptant leur influence sur nos actions, en comprenant celles des autres, et en construisant une communication authentique et explicite.

Un enjeu de don de soi

Être aligné et présent ne signifie pas être parfait ou tout maîtriser. Cela signifie, au contraire, lâcher prise sur l’illusion de contrôle, pour se recentrer sur l’essentiel et libérer son esprit des suppositions inutiles. Ce n’est qu’en étant véritablement disponible pour soi-même que l’on peut se consacrer pleinement aux autres.

Un leader présent n’agit pas pour lui-même, mais pour son équipe. En clarifiant ses intentions, en posant les bases d’une relation de confiance et en s’ouvrant aux perspectives de chacun, il incarne un leadership accessible, humain et efficient.

Le leadership aligné, c’est :

• La capacité à simplifier les situations complexes et à prendre des décisions éclairées.
• L’art de construire des relations sincères où chacun se sent compris et soutenu.
• La force d’avancer avec sérénité, tout en inspirant les autres à avancer avec vous.

En adoptant ce modèle, vous devenez plus qu’un leader. Vous devenez un guide capable d’amener votre équipe à surmonter les défis avec clarté et confiance. Et n’est-ce pas là l’essence même d’un leadership véritablement efficient ?

Autre source utile :

• Dream Team