Sur le chemin du savoir que je souhaite partager avec vous sur ce site, j’ai dévoré le livre : « Intelligence relationnelle et inclusion », de Laurent Depond. Dans son ouvrage, l’auteur montre finalement que les biais cognitifs sont de véritables obstacles à la diversité en entreprise.

Introduction : Un résumé en deux parties pour un ouvrage riche et éclairant

Le livre « Intelligence relationnelle et inclusion » de Laurent Depond explore les mécanismes qui freinent l’inclusion en entreprise. Il propose des solutions fondées sur les neurosciences. Ce résumé en deux parties vous offre une vision complète des enseignements clés de cet ouvrage.

Dans cette première partie, nous allons découvrir les enjeux de la diversité, ses paradoxes. Puis comment nos fonctionnements cérébraux influencent nos comportements et décisions. Dit autrement, comment nos biais cognitifs influent directement sur la diversité en entreprise.

Si vous deviez ne retenir que ça : les biais cognitifs sont l’artefact ultime de notre cerveau pour servir ses objectifs.

Cet ouvrage vise à repenser la culture organisationnelle pour rendre l’inclusion plus concrète. Il se fonde sur des outils scientifiques pour comprendre les obstacles à un environnement de travail inclusif. 

Ancien consultant, ancien VP Diversity & Inclusion chez Orange, Laurent Depond y explore comment les neurosciences et les sciences cognitives. Comment elles peuvent contribuer à développer la diversité et l’inclusion dans les organisations. 

Il propose des pistes pour dépasser ces obstacles. Mieux comprendre les mécanismes relationnels humains et la sécurité psychologique est clé pour une inclusion efficace et durable.

En s’appuyant sur les récents apports des neurosciences et des sciences cognitives, ce livre propose une réflexion non stigmatisante. Il nous éclaire sur les fonctionnements humains, souvent mal compris ou simplement ignorés. En quoi ils freinent la mise en place d’un environnement de travail inclusif et égalitaire. Il propose de revoir la formation et la place du manager dans les organisations. Comment faire passer le thème d’inclusion dans une vision de performance durable. 

Ouvrage de 208 pages – Collection “Les carnets Soft Skills” chez Dunod.

Résumé détaillé de l’ouvrage 

Introduction : 

En prenant acte que le monde du travail rencontre une crise sans précédent d’engagement depuis la crise sanitaire de 2021, l’auteur est convaincu que l’intelligence relationnelle est une piste sérieuse pour l’optimisation des relations entre individus. 

Selon lui, les “soft skills” constituent les compétences comportementales. Elles favorisent ces relations à l’origine d’un meilleur engagement et d’une meilleure adaptation au stress des collaborateurs. Pour autant, l’injonction faite aux organisations de développer l’inclusion pour des raisons économiques et morales ne peut aboutir qu’en posant les bases d’un management inclusif intégrant les logiques de l’analyse neuro cognitive comportementale. Les biais cognitifs naturels sont un frein à la diversité en entreprise.

Partie 1 : Le paradoxe de la diversité

Chapitre 1 : Les vrais enjeux de la diversité en entreprise

Laurent Depond explique pourquoi et comment, ni l’impulsion uniquement donnée par un dirigeant convaincu, ni celle donnée par un corpus législatif contraignant, ne pourront aboutir à un succès en matière de diversité. La diversité promue comme en priorité est globalement un échec en entreprise. Elle finit par déformer les véritables opportunités en matière de performance. 

À ce stade, ces politiques d’inclusion n’ont généré, selon lui, que frustrations par et contre les personnes promues via ces dispositifs. La source de la performance n’est pas liée à la typologie des profils mais bien à leur variété. “La diversité visible des “décideurs” étudiée en sexe, âge ou origine géographique est moins contributrice de la qualité décisionnelle que leur diversité “fonctionnelle”, celle de leurs modes de raisonnement.” Peu importe le packaging si l’entreprise n’arrive pas à tirer profit de ce qu’il y a à l’intérieur de la boîte crânienne des collaborateurs. C’est la capacité de l’entreprise et de ses managers à bien gérer les diversités qui compte plus que la présence de la diversité elle-même ! 

Vers la performance durable :

Il invite l’entreprise à viser la performance durable en combinant succès économique et approche éthique, écologique. C’est la qualité de vie au travail (QVT) qui permet aux collaborateurs de livrer cette performance. 

À l’heure où l’intelligence artificielle et les conséquences des changements démographiques frappent aux portes des entreprises. Faire aboutir leurs politiques de diversité et d’inclusion n’est plus une option. 

Les différences générationnelles sont un faux sujet : 

• la science a démontré que la plasticité cérébrale n’est pas une question d’âge, 
• la construction marketing des fossés générationnelles n’est plus à démontrée

Les différences culturelles sont une réalité que l’entreprise doit / peut apprendre à gérer. Mais le monde change vite et le cerveau humain a naturellement peur du changement ! L’entreprise doit se réinventer vite et donc dans la douleur. Éliminer les biais d’analyse pour faire émerger les profils auxquels personne n’aurait penser devient essentiel. 

Accepter de recruter différemment, accepter de travailler différemment, seront les grands challenges des prochaines années et même les grandes start-up s’y confrontent. C’est l’exemple d’Elon Musk qui interdit le télétravail pour ses équipes. 

Chapitre 2 : Un écosystème peu favorable.

Les injonctions pour la diversité ont rendu la cause inaudible 

• pour les jeunes, 
• pour les femmes, 
• pour les seniors, 
• pour les personnes issues de milieux défavorisés
• etc.

“Nous sommes chacun une combinatoire de ces éléments, sans parler de la diversité la plus structurante, celle des profils cognitifs qui fait de nous des individus uniques.”

Plus l’approche est fragmentée et plus elle s’affaiblit. 

Alors que la dictature de l’image, ouvre chaque jour la voie à des nouveaux lynchages médiatiques, les entreprises doivent apprendre à tout contrôler. 

Si la discrimination fait l’objet de contraintes réglementaire forte, il ne faut pas pour autant occulter que l’origine des différences s’ancre dans des cultures et pratiques traditionnelles qui se révèlent sexistes sans conscientisation du sujet. Elles sont le fruit de stéréotypes puissants tel que “le salaire des femmes ne peut pas être au niveau de celui des hommes car (…) ce n’est qu’un salaire d’appoint dans le couple”. 

Il est difficile de mettre au jour des pratiques discriminatoires alors que ce sont plus des biais humains et organisationnels qui expliquent ces résultats. Attaquer ces sujets sous un prisme uniquement légal peut se révéler contre-productif. Il faut s’attaquer non pas aux discriminations mais aux biais discriminatoires sinon dès qu’il y aura plusieurs femmes dans un comité de direction, l’illusion de fréquence permettra à notre cerveau, de bonne foi, d’être persuadé que le sujet est clos ! 

Il ne faut pas aborder le sujet par le prisme diversité donc mais bien par le prisme “performance durable”. La diversité viendra naturellement si elle prouve qu’elle contribue à la performance et la révision des politiques de recrutement et de formation des managers en sont les clés. 

Partie 2 : Prendre conscience de nos “fonctionnements humains”

Chapitre 3 : Notre cerveau nous raconte des histoires

C’est dans la nature même de notre cerveau que de bloquer l’inclusion et c’est à ce problème que l’entreprise de demain doit s’attaquer. C’est en ça que nos biais cognitifs sont des freins à la diversité en entreprise.

Le cerveau a pour objectifs : 

• notre sécurité
• notre bien-être

Le tout en économisant de l’énergie. L’éthique et l’objectivité n’ont pas été sélectionnées comme des finalités à atteindre au cours des milliers d’années qui l’ont façonnées. 

Notre cerveau censure, sélectionne, fait des paris statistiques en utilisant biais et préjugés. 

Pour lutter contre l’inconfort, le cerveau se comporte comme une machine d’anticipation. Créer l’avenir est probablement la chose la plus importante qu’il fasse. 

L’inquiétude et la peur sont consommatrices d’énergie et potentiellement dangereuses. Cela réduit nos capacités d’action en cas de danger avéré. Nous avons donc besoin d’explications pour avoir le sentiment d’avoir le contrôle sur notre environnement. Les rumeurs et complots naissent naturellement de ce besoin impérieux d’explications quitte à générer quantité de biais d’analyse dont la plus impactante est la croyance rassurante d’un “monde juste”. Ce monde juste permet à tout un chacun de se rassurer : toute victime porte une part de responsabilité dans ce qui lui arrive. Le danger est alors lointain pour soi…

“En 2015, une étude IPSOS a mis en évidence que 37% des françaises pensaient qu’une femme victime de viol avait une part de responsabilité dans ce qui lui était arrivé. Soit du fait de sa tenue ou de son comportement ou encore des lieux qu’elle fréquentait.” Notre cerveau, dans sa recherche désespérée d’homéostasie, éloigne de nous le risque de cette façon terrible… Facile donc de tomber dans le biais d’auto-complaisance qui attribue nos succès à nos actions et nos échecs à des facteurs extérieurs. Notre cerveau nous raconte les histoires qui lui permettent de servir ses objectifs primaires. 

Pour notre sécurité émerge le biais d’affinité ou tribal. 

Nous ne sommes en sécurité qu’entre nous puisque l’étranger représente le danger et le pair est un allié naturel de notre survie. Mais si la recherche de l’entre soi est un conditionnement naturel qu’on peut expliquer et qu’il convient de dédramatiser, l’important c’est de le conscientiser et d’agir. Il n’est pas difficile de créer des groupes affinitaires. C’est un puissant levier d’inclusion. 

Il en va de même pour l’effet de halo et l’impact fort du paraître. Si pour la femme, la beauté est un désavantage puisque le préjugé l’associe à la bêtise, pour les hommes, elle est elle associée à la compétence. Encore une fois, la conscientisation de ce biais est le prérequis. Il n’est pas question de juger, juste de l’identifier mais cela touche aussi les “légumes moches” 🙂

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Ce résumé montre que notre cerveau, bien que formidable, s’appuie sur des mécanismes automatiques et biaisés qui influencent nos comportements, souvent au détriment de la diversité. Comment nos biais cognitifs rendent difficile la diversité en entreprise.

Dans la seconde partie de cet article, nous explorerons comment une meilleure compréhension de ces mécanismes peut nous permettre de dépasser ces obstacles et instaurer un management inclusif fondé sur l’intelligence relationnelle.

📢 Rendez-vous dans la deuxième partie pour continuer cette réflexion essentielle sur les biais cognitifs et leur impact sur nos interactions.

 Pour aller plus loin :

• La suite du résumé : Intelligence relationnelle et management inclusif.
• Découvrez cette interview de l’auteur également.
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