Sur le chemin du savoir que je souhaite partager avec vous sur ce site, j’ai dévoré le livre : « Intelligence relationnelle et inclusion », de Laurent Depond.

Si vous deviez ne retenir que ça : les biais cognitifs sont l’artefact ultime de notre cerveau pour servir ses objectifs.

Cet ouvrage vise à repenser la culture organisationnelle pour rendre l’inclusion plus concrète. Il se fonde sur des outils scientifiques pour comprendre les obstacles à un environnement de travail inclusif. 

Ancien consultant, ancien VP Diversity & Inclusion chez Orange, Laurent Depond y explore comment les neurosciences et les sciences cognitives peuvent contribuer à développer la diversité et l’inclusion dans les organisations. 

Il propose des pistes pour dépasser ces obstacles en s’appuyant sur une meilleure compréhension des mécanismes relationnels humains et de la sécurité psychologique, clés pour une inclusion efficace et durable.

En s’appuyant sur les récents apports des neurosciences et des sciences cognitives, ce livre propose une réflexion non stigmatisante. Il nous éclaire sur les fonctionnements humains – souvent mal compris ou simplement ignorés – qui freinent la mise en place d’un environnement de travail inclusif et égalitaire. Il propose de revoir la formation et la place du manager dans les organisations pour faire passer le thème d’inclusion dans une vision de performance durable. 

Ouvrage de 208 pages – Collection “Les carnets Soft Skills” chez Dunod.

Résumé détaillé de l’ouvrage 

Introduction : 

En prenant acte que le monde du travail rencontre une crise sans précédent d’engagement depuis la crise sanitaire de 2021, l’auteur est convaincu que l’intelligence relationnelle est une piste sérieuse pour l’optimisation des relations entre individus. 

Selon lui, les “soft skills” constituent les compétences comportementales qui favorisent ces relations à l’origine d’un meilleur engagement et d’une meilleure adaptation au stress des collaborateurs. Pour autant, l’injonction faite aux organisations de développer l’inclusion pour des raisons économiques et morales ne peut aboutir qu’en posant les bases d’un management inclusif intégrant les logiques de l’analyse neuro cognitive comportementale. 

Partie 1 : Le paradoxe de la diversité

Chapitre 1 : Les vrais enjeux de la diversité en entreprise

Laurent Depond explique pourquoi et comment, ni l’impulsion uniquement donnée par un dirigeant convaincu, ni celle donnée par un corpus législatif contraignant, ne pourront aboutir à un succès en matière de diversité. La diversité promue comme en priorité, en globalement un échec en entreprise puisqu’elle finit par déformer les véritables opportunités en matière de performance. 

À ce stade, ces politiques d’inclusion n’ont généré, selon lui, que frustrations par et contre les personnes promues via ces dispositifs. La source de la performance n’est pas liée à la typologie des profils mais bien à leur variété. “La diversité visible des “décideurs” étudiée en sexe, âge ou origine géographique est moins contributrice de la qualité décisionnelle que leur diversité “fonctionnelle”, celle de leurs modes de raisonnement.” Peu importe le packaging si l’entreprise n’arrive pas à tirer profit de ce qu’il y a à l’intérieur de la boîte crânienne des collaborateurs. C’est la capacité de l’entreprise et de ses managers à bien gérer les diversités qui compte plus que la présence de la diversité elle-même ! 

Vers la performance durable :

Il invite l’entreprise à viser la performance durable en combinant succès économique et approche éthique, écologique. C’est la qualité de vie au travail (QVT) qui permet aux collaborateurs de livrer cette performance. 

À l’heure où l’intelligence artificielle et les conséquences des changements démographiques frappent aux portes des entreprises, faire aboutir leurs politiques de diversité et d’inclusion n’est plus une option. 

Les différences générationnelles sont un faux sujet : 

• la science a démontré que la plasticité cérébrale n’est pas une question d’âge, 
• la construction marketing des fossés générationnelles n’est plus à démontrée

Les différences culturelles sont une réalité que l’entreprise doit / peut apprendre à gérer. Mais le monde change vite et le cerveau humain a naturellement peur du changement ! L’entreprise doit se réinventer vite et donc dans la douleur. Éliminer les biais d’analyse pour faire émerger les profils auxquels personne n’aurait penser devient essentiel. 

Accepter de recruter différemment, accepter de travailler différemment, seront les grands challenges des prochaines années et même les grandes start-up s’y confrontent. C’est l’exemple d’Elon Musk qui interdit le télétravail pour ses équipes. 

Chapitre 2 : Un écosystème peu favorable.

Les injonctions pour la diversité ont rendu la cause inaudible 

• pour les jeunes, 
• pour les femmes, 
• pour les seniors, 
• pour les personnes issues de milieux défavorisés
• etc.

“Nous sommes chacun une combinatoire de ces éléments, sans parler de la diversité la plus structurante, celle des profils cognitifs qui fait de nous des individus uniques.”

Plus l’approche est fragmentée et plus elle s’affaiblit. 

Alors que la dictature de l’image, ouvre chaque jour la voie à des nouveaux lynchages médiatiques, les entreprises doivent apprendre à tout contrôler. 

Si la discrimination fait l’objet de contraintes réglementaire forte, il ne faut pas pour autant occulter que l’origine des différences s’ancre dans des cultures et pratiques traditionnelles qui se révèlent sexistes sans conscientisation du sujet. Elles sont le fruit de stéréotypes puissants tel que “le salaire des femmes ne peut pas être au niveau de celui des hommes car (…) ce n’est qu’un salaire d’appoint dans le couple”. 

Il est difficile de mettre au jour des pratiques discriminatoires alors que ce sont plus des biais humains et organisationnels qui expliquent ces résultats. Attaquer ces sujets sous un prisme uniquement légal peut se révéler contre-productif. Il faut s’attaquer non pas aux discriminations mais aux biais discriminatoires sinon dès qu’il y aura plusieurs femmes dans un comité de direction, l’illusion de fréquence permettra à notre cerveau, de bonne foi, d’être persuadé que le sujet est clos ! 

Il ne faut pas aborder le sujet par le prisme diversité donc mais bien par le prisme “performance durable”. La diversité viendra naturellement si elle prouve qu’elle contribue à la performance et la révision des politiques de recrutement et de formation des managers en sont les clés. 

Partie 2 : Prendre conscience de nos “fonctionnements humains”

Chapitre 3 : Notre cerveau nous raconte des histoires

C’est dans la nature même de notre cerveau que de bloquer l’inclusion et c’est à ce problème que l’entreprise de demain doit s’attaquer. 

Le cerveau a pour objectifs : 

• notre sécurité
• notre bien-être

Le tout en économisant de l’énergie. L’éthique et l’objectivité n’ont pas été sélectionnées comme des finalités à atteindre au cours des milliers d’années qui l’ont façonnées. 

Notre cerveau censure, sélectionne, fait des paris statistiques en utilisant biais et préjugés. 

Pour lutter contre l’inconfort, le cerveau se comporte comme une machine d’anticipation. Créer l’avenir est probablement la chose la plus importante qu’il fasse. 

Puisque l’inquiétude et la peur sont consommatrices d’énergie et potentiellement dangereuses car cela réduit nos capacités d’action en cas de danger avéré, nous avons besoin d’explications. Cela nous donne le sentiment d’avoir le contrôle sur notre environnement. Les rumeurs et complots naissent naturellement de ce besoin impérieux d’explications quitte à générer quantité de biais d’analyse dont la plus impactante est la croyance rassurante d’un “monde juste”. Ce monde juste permet à tout un chacun de se rassurer : toute victime porte une part de responsabilité dans ce qui lui arrive. Le danger est alors lointain pour soi…

“En 2015, une étude IPSOS a mis en évidence que 37% des françaises pensaient qu’une femme victime de viol avait une part de responsabilité dans ce qui lui était arrivé du fait de sa tenue, de son comportement ou encore des lieux qu’elle fréquentait.” Notre cerveau, dans sa recherche désespérée d’homéostasie, éloigne de nous le risque de cette façon terrible… Facile donc de tomber dans le biais d’autocomplaisance qui attribue nos succès à nos actions et nos échecs à des facteurs extérieurs. Notre cerveau nous raconte les histoires qui lui permettent de servir ses objectifs primaires. 

Pour notre sécurité émerge le biais d’affinité ou tribal. 

Nous ne sommes en sécurité qu’entre nous puisque l’étranger représente le danger et le pair est un allié naturel de notre survie. Mais si la recherche de l’entre soi est un conditionnement naturel qu’on peut expliquer et qu’il convient de dédramatiser, l’important c’est de le conscientiser et d’agir. Il n’est pas difficile de créer des groupes affinitaires. C’est un puissant levier d’inclusion. 

Il en va de même pour l’effet de halo et l’impact fort du paraître. Si pour la femme, la beauté est un désavantage puisque le préjugé l’associe à la bêtise, pour les hommes, elle est elle associée à la compétence. Encore une fois, la conscientisation de ce biais est le prérequis. Il n’est pas question de juger, juste de l’identifier mais cela touche aussi les “légumes moches” 🙂

Chapitre 4 : L’approche neurocognitive et comportementale 

La compréhension de nos comportements au travers de la construction de notre cerveau permet de mieux comprendre nos comportements naturels. 

Notre cerveau fonctionnent selon deux modalités : 

• un système rapide qui utilise des routines de pensée préétablie : le mode mental automatique,
• un système lent, analytique : le mode mental adaptatif.

Le mode par défaut, adapté à la gestion des situations simples, apparaît fiable, rapide. Il est économe en énergie. Ce sont des processus inconscients (la conduite) ou conscients ( le calcul mental). 

Le mode adaptatif c’est comme conduire à l’étranger et devoir être prêt à s’adapter en permanence à l’inconnu. C’est épuisant s’il est mobilisé trop longtemps. 

Le mode mental automatique est l’ennemi naturel de la diversité. 

Il fonctionne de manière optimale s’il ne gère que ce qu’il connaît. Il est défini par six caractéristiques : 

• la routine : un attrait pour les habitudes qui génère la peur de la nouveauté
• la persévérance : la capacité à poursuivre sans se laisser déstabiliser par l’imprévu quitte à basculer dans la résistance obstinée au changement,
• la simplification : gestion raccourcie des situations courantes qui empêche la gestion nuancée des situations complexes
• la certitude : sentiment que notre vision est “toute la vérité” qui peut confiner à l’intolérance ou à des erreurs d’interprétation
• l’empirisme : reproduction systématique de ses expériences passées 
• l’image sociale : importance exagérée donnée à son image dans le groupe, pourvoyeuse de manque d’initiative par peur du risque. 

Le mode mental automatique a largement fait ses preuves. Il nous économise énormément d’énergie et a contribué à la survie de l’humanité avec une faible probabilité d’erreur mais mis bout à bout ses 6 caractéristiques peuvent avoir des conséquences importantes sur l’inclusion en entreprise. 

Chapitre 5 : Les barrières anti-diversité du mode mental automatique 

Trois des quatre pilotes à l’origine de nos comportements gouvernent notre mode mental automatique : 

• deux qui servent l’objectif de sécurité
  • la gouvernance instinctive, 
  • la gouvernance grégaire, 
• une qui sert l’objectif de bien-être 
  • la gouvernance émotionnelle. 

Ces trois blocs correspondent à des stades d’évolutions successifs. 

La gouvernance instinctive relève de nos besoins vitaux : respirer, boire, manger, se reproduire et se mettre en sécurité. 

Elle prend les commandes lorsqu’on éprouve peur, colère ou abattement. C’est d’elle que dépendent nos réactions instinctives de rejet ou d’attirance. Elle active nos alertes, notre stress et génère nos comportements de fuite, lutte ou inhibition bien au-delà de notre conscience directe. 

La gouvernance grégaire régule nos interactions également au détriment de l’inclusion. 

La survie collective s’inscrit dans la logique implacable du “chacun sa place”. Elle est fondée sur un rapport de force instinctif, arme de dissuasion naturelle des conflits mais puissant facteur d’autocensure. On ne parle pas d’une hiérarchie basée sur le mérite ou l’intellect mais bien d’une classification sur la base de la capacité de nuisance potentielle des individus. Elle s’appuie sur des signaux physiques de dominance ET de soumission communs à chaque espèce. Le dominant agit pour sécuriser son pouvoir et il n’est pas remis en question en tant que tel. C’est le biais du chef. 

Ce rapport de force de la gouvernance grégaire n’est pas le fait d’un sexe ou d’une origine. Il est le résultat de nombreux facteurs et de la construction personnelle d’un individu. L’éducation y joue un rôle important et il est simple de comprendre à quel point ce rapport de force, toujours embusqué dans nos rapports humains, n’aide pas à créer un climat inclusif.

Les impacts sur le cerveau humain de la sédentarisation

Il est intéressant de noter que la sédentarisation des hommes de Néandertal a d’ailleurs contribué fortement à transformer l’étranger en ennemi. La défense collective d’un territoire devenant tout à coup prépondérante. Les sociétés de néandertal ont dû s’organiser autour d’individus dominant : guerriers et prêtres. 

Les groupes de chasseurs-cueilleurs nomades du paléolithique n’avaient pas eu besoin de mettre en place ces stratégies de domination et que les croisements inter-espèces n’étaient pas un sujet. Néandertal marque l’arrivée des codes et des croyances pour réguler les sociétés. L’enjeu démographique s’imposant, les femmes sont alors contraintes à un rôle de procréation, de soin aux enfants. La ressemblance devient le ciment de la société. 

Dernière pièce du puzzle, la gouvernance émotionnelle émerge pour s’adapter aux effets normatifs de nos codes sociaux. 

Elle a une mission de régulation, d’acceptation de la situation. Elle porte en elle les fondements d’un monde juste souvent lié au niveau de religiosité des cultures. “Ne pas respecter l’ordre social c’est rompre l’équilibre.” L’exclusion sociale provoque de la souffrance et pour éviter cette exclusion il faut absolument rentrer dans le moule. 

La puissance de cette injonction de notre cerveau est à double tranchant

• la société est organisée pour freiner l’expression de la diversité
• les impacts de la discrimination sur les individus sont dévastateurs

Les préjugés pour renforcer la prédominance des groupes. 

C’est la femme “modeste” – l’invisibilité pour ne pas devenir tentatrice. C’est l’homme “fort”, capable de défendre son territoire. C’est le besoin impérieux de réseaux : affinitaires, communautaristes, sociaux. La gouvernance émotionnelle, c’est deux types de cadrage “ce que je dois faire de bien pour agir au sein de mon collectif de vie” ET “ce qui me procure du plaisir”. Autrement dit, un savant mélange d’individuel et de collectif qui ne favorise pas la diversité spontanément. 

L’évolution a fait que les expériences négatives ont beaucoup plus de poids que les expériences positives. Cela explique largement notre biais de négativité naturel. Nos codes et nos motivations constituent un socle de valeurs, un référentiel du bien et du mal. Notre construction personnelle a donc un impact direct sur notre capacité à bien vivre les mélanges. L’entreprise – et son manager – devra apprendre à “pacifier” les tensions pour fédérer les énergies si les référentiels des coéquipiers sont particulièrement opposés. Il est très difficile pour tout un chacun de remettre en question les “bases de données” de son cerveau. Le biais de confirmation peut être interprété comme une stratégie du cerveau pour protéger ses convictions. 

Chapitre 6 : Stéréotypes, attention danger

Le stéréotype est un pari statistique que fait notre cerveau pour savoir plus rapidement comment se comporter. “Les biais inconscients sont des stéréotypes sociaux sur certains groupes de personnes que les individus forment en dehors de leur propre conscience.” Ces stéréotypes ont des impacts évidents sur l’égalité des chances. Pour autant, quand on pense stéréotypes et discrimination, on pense plus sexe, âge, religion mais parfois l’impact est plus insidieux. 

En France, votre diplôme initial est communément considéré comme prédictif de votre succès futur. On peut donc inconsciemment vous reprocher de ne pas avoir choisi telle ou telle voie ou encore d’avoir changé de voie. Ce qui n’est pas compris fait peur au cerveau de l’autre… 

L’anonymisation pourrait être une voie mais elle présuppose une intention discriminatoire. 

On ne peut pour autant pas lui opposer l’objectivité. Nous sommes tous influencés par des stéréotypes profondément ancrés en nous. Pire, les individus portent eux-mêmes sur eux des jugements teintés d’auto-stéréotypes négatifs. Des expériences ont prouvé qu’activer un de vos auto-stéréotypes négatifs diminue vos performances cognitives lors d’une évaluation. Cela crée des pensées parasitent qui vous scotchent dans votre mode mental automatique et génèrent du stress qui vous empêche d’activer votre intelligence adaptative. 

L’omniprésence des stéréotypes contribue donc insidieusement à la perte d’opportunités. 

Chapitre 7 : Appréhender efficacement la diversité

Les initiatives coercitives ont montré leurs limites. Les lois sont difficiles à appliquer. Elles n’ont pas les effets de cascade attendus. Les personnes issues de leur application ne peuvent pas toujours exprimer leur plein potentiel. Elles s’auto-censurent du fait d’auto-stéréotypes négatifs et d’un complexe d’imposture. 

Les injonctions trop fortes conduisent à une réaction de rejet qui se traduit par deux niveaux de blocages :

• blocages conscients et volontaires de la population qui se sent menacée par la diversité
• une manifestation de la préférence naturelle pour son groupe social lorsqu’il est attaqué

L’application d’une règle ou d’une loi nous repousse dans notre mécanique de gouvernance grégaire où la force s’impose. 

Cela nous pousse à nous repositionner spontanément et inconsciemment sur une échelle d’affirmation de soi. Les dirigeants des entreprises ont vite fait de s’appuyer plus sur une capacité à imposer ses idées que sur une capacité à y faire adhérer par l’explication. Ces mécanismes expliquent empiriquement les modèles traditionnels des organisations. C’est une vision normative et naturellement anti-diversité. 

La piste : passer de la diversité quantifiable à une diversité cognitive.

Il faut donc, pour les entreprises, trouver les moyens de s’extraire durablement de cette gouvernance grégaire. Revenir à la qualité du “capital humain” des organisations sera la clé du management inclusif et de la performance durable. Il faut apprendre à raisonner diversité fonctionnelle et dynamique comportementale. 

La diversité pour la diversité est devenue clivante. Pour éviter les blocages, il faut bannir l’approche militante. Il faut comprendre les mécanismes naturels de nos cerveaux et s’en servir pour avancer. En provoquant un électrochoc, en se faisant l’avocat du diable, on peut faire sortir l’autre de ces mécanismes automatiques sans pour autant se retrouver bloquer par le biais de l’action unique. Ce biais qui dédouane de l’action et permet de s’autoriser la transgression. Si l’on se dit qu’on a une femme dans l’équipe et que c’est déjà bien comme ça… 

Notre cerveau a vite fait également de nous attirer vers le biais de statu quo. Le conformisme constitue un frein si puissant puisqu’il a contribué longtemps à la survie de l’espèce humaine. 

Maîtriser les biais pour challenger le processus décisionnel.

Mais la compréhension des biais de toute nature et de leurs mécanismes s’est développée depuis quelques années aussi bien pour en limiter les impacts dans nos décisions que pour les influencer. 

Ainsi, le biais de désirabilité peut devenir un levier de l’inclusion. Faire comme les autres mais aussi “être quelqu’un de bien” est inscrit dans notre ADN.  Mais attention, la manipulation de nos mécanismes inconscients, aussi vertueuse soit-elle, peut vite s’avérer dangereuse. L’apparition des nudges tel que la mouche dans l’urinoir de l’aéroport d’Amsterdam qui a significativement réduit les coûts de nettoyage des toilettes pour hommes (🙂) démontre combien ils peuvent être des coups de pouce à l’action. La tentative d’écriture inclusive s’est, elle, révélée totalement contre-productive. Nos biais individuels peuvent ainsi bloquer le mouvement vers l’inclusion ou l’accompagner quand les nudges qui les utilisent sont bien “pensés”. 

Il est essentiel de challenger les processus décisionnels qui ont un impact sur l’inclusion. Puisque notre mental automatique, aussi puissant soit-il, est un obstacle naturel à la diversité, il faut apprendre à le déconnecter pour passer en mode adaptatif. 

Partie 3 : Faire émerger le management inclusif 

Chapitre 8 : La sécurité psychologique et l’intelligence relationnelle

Pour que les collaborateurs puissent exprimer leur plein potentiel en mobilisant les ressources de leur construction personnelle, leurs compétences techniques (hard skills), mais aussi leurs compétences comportementales (soft-skills), il faut mettre en œuvre un management inclusif. Ce type de management doit créer les conditions de sécurité psychologique nécessaires à la pleine expression des collaborateurs. 

Le sentiment de se sentir protéger si on prend des risques, de pouvoir s’exprimer librement est la clé de voûte de la performance inclusive et durable. 

Le manager inclusif doit savoir construire des rapports de confiance. 

Il doit être en mesure de cartographier les personnalités de ses coéquipiers, d’identifier les positionnements grégaires spontanés pour mieux les neutraliser. Il doit faire preuve d’intelligence relationnelle pour individualiser son management en fonction du positionnement grégaire de chacun des membres de l’équipe. 

Ce constat impose deux règles pour l’entreprise : 

• la taille des équipes doit être limitée
• tout le monde ne peut pas devenir un manager inclusif ou tout simplement un manager. 

Un manager doit être assertif. 

Il doit savoir naturellement s’exprimer et défendre ses droits sans empiéter sur ceux des autres. Il doit aussi exprimer une envie claire de devenir manager. 

Un manager inclusif sait reconnaître et gérer les émotions. Il doit savoir détecter les signaux de stress chez ses coéquipiers pour les résoudre.

Rappelons que le stress est un signal d’alarme qui nous avertit que le mode mental que nous utilisons n’est pas adapté à la situation rencontrée. Nous sommes en face d’une situation dangereuse, inconnue ou complexe qui requiert notre mode mental adaptatif. Pourtant nous sommes restés bloqués dans notre mode mental automatique. C’est le même principe que la douleur qui nous oblige à réagir pour notre propre bien. 

Un coéquipier confronté à une situation inconfortable pourra réagir de trois façons : la fuite, la lutte ou l’inhibition. Le manager devra détecter les signaux et les traiter d’autant que chaque individu aura sa propre échelle de “stressabilité”. 

Un manager inclusif sait capitaliser sur les motivations intrinsèques des individus. 

Il doit donc être en capacité d’identifier ces motivations qui donnent de l’énergie et sont inconditionnelles puisque succès ou échec n’ont pas de prises sur elles. Elles sont les leviers de l’engagement des individus. 

Un manager qui veut stimuler l’engagement au sein de son équipe doit s’assurer que chacun accomplit des missions et des tâches qu’il aime, du moins, les faits d’une façon qui lui correspond. Mais il lui faut aussi anticiper les signes d’un surinvestissement émotionnel, principale cause des RPS (risques psychosociaux). Il lui faut pouvoir s’appuyer sur des qualités de communication particulièrement neutres et ouvertes. Il faut aider l’autre à faire la bascule naturellement entre son mode mental automatique et son mode mental adaptatif. La reformulation est au cœur du dispositif. On doit éduquer les managers de sorte qu’ils développent une intelligence relationnelle forte au service de l’amplification du potentiel des individus. 

Chapitre 9 : Le puissant levier de l’intelligence adaptative

Sur la base des 6 dimensions du mode mental automatique, la réponse du mode mental adaptatif serait : 

• la curiosité : “qu’est-ce qui nous fait vraiment atteindre nos objectifs ?”
• la souplesse : “et si nous tentions une autre approche ?”
• la nuance : “il y a des avantages et des inconvénients dans chaque situation ?”
• la relativité : “ si l’on tient compte du contexte, lequel est le plus adapté ?”
• l’opinion personnelle : “ quels sont les facteurs explicatifs et rationnels pour convaincre ?”

L’intelligence adaptative : anti-virus au service d’une vision positive de la diversité

En empruntant un chemin logique qui n’a pas besoin de rester dans ce qu’il connaît, notre mode mental adaptatif peut s’extraire de toutes les programmations anti-diversité qui se nichent dans notre mode mental automatique. 

L’entraînement mental pour modifier les schémas d’activité du cerveau pour renforcer empathie, compassion, optimisme et sensation de bien-être. 

Bascule mentale et intelligence collective

De management inclusif à intelligence collective il n’y a donc plus qu’un pas à franchir. Le manager inclusif permettra le développement de l’intelligence adaptative de ses coéquipiers. Il rassurera face à la transformation, stimulera l’apprenance tout en augmentant l’’engagement durable et performant. 

L’intelligence relationnelle n’est rien si elle ne parvient pas à créer de l’intelligence collective. C’est la force des regards croisés qui crée la performance durablement. C’est ce que prône l’IME avec le “talent matching” 

Faire émerger la divergence constructive pour éviter les angles morts et la pensée de groupe. L’intelligence collective d’une équipe repose sur la mobilisation du mode mental adaptatif de ses membres. Il faut toutefois savoir économiser son cerveau autant que faire se peut. Le mode adaptatif est surconsommateur d’énergie et il faut admettre que, même musclé, nous avons le droit de repasser en mode automatique de temps en temps. Il faut juste le conscientiser. 

Conclusion : L’apport des neurosciences dans la chasse aux biais 

Ce livre invite les organisations à prendre conscience des ressorts qui font obstacles au développement de l’inclusion et à s’outiller pour repenser leur culture et leurs processus grâce à l’apport des neurosciences cognitives.

Pour aller plus loin :

• Retrouvez le livre sur Amazon pour consulter ses critiques.
• Découvrez cette interview de l’auteur également.

Si vous êtes arrivés au bout de cet article et de ce résumé, c’est que, comme moi, le sujet vous passionne 🙂

N’hésitez pas à me laisser un commentaire et pourquoi pas, si vous ne l’avez pas encore fait, à répondre à ce quiz pour vous détendre : Quiz : Reconnaître les biais inconscients au travail 😉

Introduction : la réunion, carrefour des biais inconscients en entreprise

Les biais inconscients, notamment les biais de genre et d’autorité, sont des préjugés subtils et souvent involontaires qui influencent nos comportements et nos décisions. Ces biais se manifestent particulièrement en milieu professionnel, où ils peuvent perturber la dynamique des réunions. Ces points je les ai abordés dans le premier article de cette série : Comprendre les biais inconscients dans votre vie professionnelle.

 

Imaginez une réunion où vos idées sont constamment coupées, vos contributions ignorées et vos opinions dévaluées. Il m’a fallu du temps pour admettre que c’était et c’est encore ma réalité quasi-quotidienne. Mais surtout, il m’a fallu du temps pour l’admettre : je suis “victime” des biais de genre et d’autorité. 

Alors, comme tout le monde, j’ai horreur d’être une victime mais il faut affronter le sujet. Car, loin d’être de simples perceptions, ces biais ont des impacts concrets et néfastes, tant sur les individus que sur les organisations.

Pour rappel: les définitions éclairées d’exemples 

• Biais de genre : Jugement préconçu ou stéréotype basé sur le genre qui influence la manière dont nous percevons et interagissons avec les autres.

Exemples : Une femme est interrompue par un homme alors qu’elle présente une idée. L’étude de Kieran Snyder sur le manterrupting que j’ai déjà cité, montre que si les mauvaises habitudes de s’interrompre sont malheureusement trop présentes en réunion. Dans 70% des cas, les hommes qui interrompent, coupent la parole à des femmes. Et cette pratique contamine aussi les femmes qui s’interrompent entre elles à 87% alors qu’elles n’interrompent que très rarement des hommes 🙁

• Biais d’autorité : Tendance à accorder une importance démesurée aux opinions ou décisions des personnes perçues comme ayant un statut ou un pouvoir supérieur.

Exemples : Les idées d’un manager expérimenté sont automatiquement considérées comme meilleures, même si elles manquent de fondement. Un junior n’ose pas contredire un senior, même s’il détient une expertise plus fine sur le sujet. Combiner ces phénomènes au “rapport de force instinctif” évoqué dans le livre de Laurent Depond (« Intelligence relationnelle et inclusion » – page 96) et vous obtiendrez le biais du chef. Des collaborateurs sujets à la peur et qui préfèrent proposer ce qu’ils pensent ne moins contrarié leur hiérarchie. 

Et les impacts psychologiques et organisationnels de ces situations sont aussi nombreux que logiques : 

• Frustration, démotivation et sentiment d’injustice pour les victimes de biais.
• Moins de prise de parole des femmes et des minorités en réunion, limitant la diversité des points de vue.
• Décisions moins pertinentes et moins inclusives, pénalisant la performance collective.
• Mauvaise ambiance de travail et climat de défiance, nuisant à la cohésion d’équipe.

Cet article vous propose des outils et des stratégies concrètes pour comprendre les mécanismes des biais de genre et d’autorité en réunion. C’est notre éveil collectif qui pourra transformer en profondeur ces situations pour lesquelles j’insiste il faut surtout admettre qu’elles sont, dans leur immense majorité, inconscientes. 

Partie 1 : Apprendre pour comprendre, expliquer et illustrer ces biais inconscients

Comprendre les mécanismes des biais inconscients est la première étape pour les démasquer et les contrecarrer. Il existe bien un arsenal d’exercices pratiques pour identifier les biais et aider à les déconstruire que vous pourrez suggérer à vos organisations quand elles seront mûres. Donc peut-être pas tout de suite 😉

Mais déjà, pour vous, et pour vous aider à vous projeter voici ce qui pourrait permettre d’avancer : 

1.1. Exercices pratiques pour identifier et déconstruire les biais

• Analyse de situations :
  • Objectif : Identifier les biais présents dans des situations de réunion concrètes.
  • Déroulement : Distribuer aux participants des descriptions de situations de réunion fictives ou réelles. Demander aux participants d’identifier les biais de genre et d’autorité présents, d’analyser leurs impacts et de proposer des solutions alternatives.
  • Outils : Grille d’analyse des biais, tableau de brainstorming.
• Jeux de rôle :
  • Objectif : Expérimenter les effets des biais et s’entraîner à réagir de manière assertive.
  • Déroulement : Organiser des mises en situation où les participants jouent le rôle de personnes victimes de biais et de personnes qui les observent. Inciter les participants à identifier les biais présents, à exprimer leurs ressentis et à tester différentes stratégies de communication assertive.
  • Outils : Scénarios de jeux de rôle, fiches de conseils pour une communication assertive.
• Questionnaires :
  • Objectif : Évaluer son propre niveau de sensibilité aux biais.
  • Déroulement : Proposer aux participants de remplir des questionnaires d’auto-évaluation sur les biais de genre et d’autorité. Discuter des résultats en groupe et identifier des pistes d’amélioration individuelles.
  • Outils : Questionnaires en ligne, tests d’auto-évaluation.

1.2. Cas d’étude pour illustrer la mise en pratique des concepts clés

Rien de tel que des cas concrets pour se projeter et être capable de sensibiliser et d’expliquer. Et comme ce travail, je le fais ici pour vous, je me permets de vous présenter quelques unes des situations auxquelles j’ai été confrontées 

Cas 1 : Quand vous heurtez votre chef par mégarde !

• Situation : 

Lors d’une réunion de brainstorming, la consigne : proposer des idées sur des post-it puis les placer dans le cadre dans lequel il s’appliquait le plus puis déplacer les post-its des autres que nous considérions comme n’étant pas dans le bon cadre. 

Ma cliente, et donc la cheffe d’une équipe composée d’internes et de consultant(e)s, pose son post-it dans l’un des cadres. 

Vous l’avez vu venir ? J’ai bougé son post-it 🙂

Le chef a toujours raison

• Analyse : 

Biais de genre et d’autorité. L’idée de la “consultante” (pas de le femme dans ce cas précis) a été dévaluée car elle provenait d’une personne extérieure à l’équipe et d’une personne de moindre importance dans la hiérarchie établie.

• Solution : 

Garder son calme et questionner l’autre pour dédramatiser la situation. 

Cas 2: Quand votre manager vous interrompt systématique !

• Situation: 

Lors d’un séminaire, on me demande de produire des éléments pour expliquer le périmètre d’un projet complexe. Lors de ma présentation orale, je suis constamment interrompue par le manager qui organise la réunion pour paraphraser mes propos avec ses mots prétextant de leur complexité. 

• Analyse: 

Biais d’autorité. Le manager a tendance à imposer ses idées et à ne pas prendre en compte les points de vue des autres. Plutôt que d’avoir exprimé ses doutes avant la réunion, il s’improvise “sous-titreur” pendant la présentation. 

• Solutions: 

Dans le cas présent, j’ai pris la situation avec humour et j’ai fini par m’excuser auprès de la salle puisque je n’étais apparemment pas “claire”.

• Effet n°1 : Les rires m’ont encouragée et ont limité les envies du manager de poursuivre dans ce sens.
• Effet n°2 : J’ai obtenu des excuses le lendemain. 

Comprendre les biais de genre et d’autorité est donc la première étape pour les combattre. Je suis convaincue que le fait d’approfondir nos connaissances et de développer des approches concrètes peut permettre de créer un environnement de réunion plus inclusif et performant. Tout ça ne pourra évoluer que par petites touches. 

Partie 2 : Soyons irréprochables pour ne plus être frustrés !

2.1. Mieux se préparer et mieux préparer les autres pour faire des réunions des espaces de discussion constructifs et ouverts

Pour contrer ces biais, la préparation est cruciale. Une préparation ponctuelle adéquate qu’est-ce que ça peut vouloir dire ?

• Soit vous vous préparez pour vous fabriquer la confiance nécessaire pour oser prendre la parole
• Soit vous préparer soigneusement la réunion et vous la structurer de manière à donner à chacun l’opportunité de s’exprimer. 

Par exemple, avant une réunion, distribuez un ordre du jour détaillé et demandez à tous les participants de préparer leurs interventions à l’avance. Cela permet à chacun de venir préparé et de s’exprimer plus facilement.

On peut aussi prendre les choses en main pour s’améliorer de manière durable. 

Les enjeux pour vous sont de deux natures : 

• Oser s’imposer pour une communication égalitaire
• Prendre la parole avec assurance et impact

Vous devez vous fixez deux objectifs :

• Objectif n°1 : Adopter un langage assertif et impactant :
  • Affirmer ses opinions et ses idées : « Je pense que… », « Je suis d’accord avec… », « Je propose que… ».
  • Utiliser des phrases positives et affirmatives : « Je peux… », « Je suis capable de… », « Je suis convaincue que… ».
  • Ne pas hésiter à reformuler ses propos : « Pour clarifier, je voulais dire que… »

• Objectif n°2 : Formuler des interventions claires et concises :
  • Structurer son propos : Introduction, arguments clés, conclusion.
  • Utiliser un langage simple et direct : Éviter le jargon et les termes techniques.

Une fois intégrés ces deux objectifs et les habitudes qui en découlent vous vous exprimerez avec confiance. La voix claire et assurée, la posture droite et le regard direct, autant de gages qui limiteront les tentatives de vous interrompre 😉

2.2. Posez des règles ou demandez à ce qu’elles soient posées

Établir des règles de conduite claires pour les réunions peut aider à réduire l’impact des biais. Par exemple, instaurer des tours de parole peut s’assurer que chacun ait la chance de s’exprimer, et demander explicitement aux participants de ne pas interrompre permet de maintenir un dialogue respectueux. En outre, désigner ou demander la désignation d’un facilitateur de réunion peut aider à modérer les discussions et à veiller à ce que toutes les voix soient entendues. Ce facilitateur peut également intervenir pour rappeler les règles de conduite si nécessaire.

Nous pouvons tous créer un cadre propice à des échanges constructifs et ouverts à tous

Vous en avez entendu parlé ou vécu, les techniques d’animation participatives  pour des réunions dynamiques et inclusives. Les plus simples à mettre en place, suggérez  : 

• un tour de parole : Assurer que chacun ait l’opportunité de s’exprimer et d’être entendu.
  • Avantages : Évite les monologues, favorise l’écoute mutuelle et garantit une participation équitable.
  • Exemples : Tours de parole chronométrés, tours de parole aléatoires, tours de parole thématiques.
• un vote : Prendre des décisions collectives en tenant compte de l’avis de tous.
  • Avantages : Permet de trancher rapidement et efficacement, favorise le consensus et renforce l’implication des participants.
  • Exemples : Vote par points, vote par main levée, vote électronique.

Il peut être intéressant de doter le facilitateur d’outils pour favoriser une écoute active : entendre et comprendre pour mieux interagir

• Grilles d’observation : Évaluer sa propre capacité d’écoute et identifier les points d’amélioration.
  • Exemples : Grille d’observation du langage corporel, grille d’observation de la reformulation, grille d’observation de l’attention.
• Techniques de reformulation : Vérifier la compréhension et reformuler les propos des autres pour faciliter le dialogue.
  • Exemples : Reformulation simple, reformulation par clarification, reformulation par synthèse.

L’homme comme l’organisation pense être juste tant qu’il / elle n’a pas été confronté(e) à un retour chiffré et factuel. Il peut-être intéressant de suggérer le test pour favoriser la prise de conscience individuelle et collective. 

Alors, je peux imaginer votre scepticisme en lisant ces lignes mais encore une fois qui dit “biais inconscients”, dit qu’il n’y a pas d’objectif caché et malveillant mais bien une grande maladresse liée à la méconnaissance. Ne pas culpabiliser est la clé. La machine à café et la cantine doivent devenir les moments clés de l’éveil auquel vous allez contribuer activement ! 

Partie 3 : Posez des mots pour contribuer à éclairer vos collègues

3.1. Ne culpabilisez personne mais éclairez les situations ambiguës

Lorsque vous observez des biais en action, il est important d’en parler de manière constructive. Plutôt que de blâmer, décrivez les situations de manière factuelle et proposez des alternatives. Par exemple, si vous remarquez qu’une idée exprimée par une collègue a été ignorée puis répétée par un homme et valorisée, faites remarquer cette dynamique.

Dites quelque chose comme : « Je pense que Marie avait déjà proposé cette idée. Peut-être pourrions-nous l’écouter plus en détail ? ». Cela permet de mettre en lumière le biais sans accuser directement les individus.

3.2. Imposez-vous : attendez le bon moment pour intervenir mais ne vous taisez plus !

Il est essentiel de ne pas se taire face aux biais. Attendez le bon moment pour intervenir, mais faites entendre votre voix. Cela peut signifier soutenir un collègue qui est interrompu ou souligner l’importance de considérer toutes les idées de manière équitable.

Si vous êtes témoin d’une interruption fréquente, vous pouvez dire : « Pardon, mais je crois que Claire n’avait pas fini son point. Pourrions-nous lui permettre de continuer ? ». De même, si vous avez une idée à partager, assurez-vous de prendre la parole avec assurance, en vous appuyant sur des faits et des arguments solides pour renforcer votre crédibilité.

Apprenez à vous affirmer avec bienveillance cela amènera les autres à le faire aussi !

Le secret est bien d’intégrer deux éléments clés – et pardonnez-moi si vous trouvez que je radote :

1. La situation ne se joue pas contre nous mais elle se joue dans les mécanismes de pensée de nos cerveaux entre survie individuelle ou collective, adaptation ou émotion.
2. Commencez toujours vos phrases par “je” et non pas par “tu” ou “vous”. Votre message sera toujours accepté puisqu’il n’impliquera pas une forme d’accusation. 

Et maintenez le cap sur vos objectifs : 

• Gérer ses émotions: Prendre le temps de réfléchir avant de parler, respirer profondément, rester calme.
• Désamorcer les situations conflictuelles: Reformuler les propos agressifs, utiliser l’humour, faire preuve d’empathie.
• Communiquer avec respect: Écouter attentivement les autres, éviter les interruptions, utiliser un ton neutre et bienveillant.

Conclusion : tous acteurs pour déjouer les biais inconscients

En résumé, en comprenant et en reconnaissant les biais inconscients, nous pouvons mieux nous préparer, poser des règles claires et intervenir de manière constructive pour créer des environnements de travail plus inclusifs et efficaces. En tant qu’individus et entreprises, nous avons tous un rôle à jouer pour démasquer les biais et promouvoir une culture d’inclusion.

Chacun d’entre nous peut agir à son échelle pour faire avancer la cause de l’inclusion.

Quelles sont vos missions désormais 🙂 :

• Prenez conscience de vos propres biais.
• Servez-vous des conseils présentés ici pour encourager une communication inclusive dans vos réunions.
• Sensibilisez vos collègues et votre manager aux enjeux des biais.

Ensemble, nous pouvons créer un monde professionnel plus juste, plus inclusif et plus performant, où chacun peut s’exprimer librement et contribuer pleinement à la réussite collective.

N’hésitez pas à partager cet article et à en discuter avec vos proches et vos collègues. Plus nous serons nombreux à nous mobiliser, plus vite le changement se produira !

Merci pour votre lecture.

Biais inconscients de recrutement : biais de similarité, biais de confirmation, vos plus grands ennemis.

Comme je vous les présentais dans l’article “Comprendre les biais inconscients dans votre vie professionnelle”, votre carrière se joue aussi en dehors de votre champ de compétences. Dans le cadre des parcours de recrutement, les deux plus grands obstacles sont clairement les suivants : 

• Le biais de similarité ou de similitude se manifeste lorsque les recruteurs préfèrent inconsciemment les candidats qui leur ressemblent, que ce soit en termes de race, de genre, de catégorie sociale, d’école fréquentée, ou de lieu de naissance. Cette tendance est liée à un besoin de se rassurer, en anticipant que les comportements des personnes similaires seront plus prévisibles et maîtrisables.
• Le biais de confirmation est notre tendance à sélectionner et privilégier les informations qui confirment nos croyances ou idées préexistantes. Dans le cadre du recrutement, cela signifie que les recruteurs cherchent des indices qui corroborent les principaux stéréotypes, tels que “les hommes sont de meilleurs managers” ou “les femmes sont plus sensibles”.

Il est donc important de noter que vous n’êtes en aucun cas la cause ou l’objet d’un éventuel rejet. C’est bien uniquement la perception de l’autre et le besoin inconscient de son cerveau de décider vite et d’éliminer arbitrairement le risque de l’inconnu. 

Alors, comme moi pendant longtemps, vous pouvez vous dire que c’est la fatalité. Que vous serez toujours le vilain petit canard ! Ou vous pouvez chercher à contrecarrer les pièges tendus par les biais inconscients de ces recruteurs. 

3 actions aussi simples que complexes mais tellement efficaces pour décrocher le job de vos rêves : 

1. Développer des compétences en gestion des biais

1.1. Éducation sur les biais : 

Informez-vous sur les biais cognitifs et inconscients pour mieux comprendre les dynamiques du recrutement. C’est la première action !

Bonne nouvelle, vous avez déjà commencé en parcourant ce site internet. 🙂 Pour mieux les gérer, il faut comprendre les facteurs externes qui peuvent nous empêcher d’atteindre notre but. 

Notre chance, votre chance, internet a mis le savoir à portée de clic.

Si vous voulez aller plus loin pour comprendre, je peux vous conseiller de lire ces deux documents pour commencer : 

• Biais inconscients et recrutement
• Biais de confirmation, nous croyons ce que nous voulons croire 

J’ai bien l’intention de vous proposez également une liste d’ouvrages plus complète. J’y travaille 😉

1.2. Techniques de contournement : 

Une fois que vous avez pris conscience qu’ils sont là ! Il ne reste plus qu’à appliquer des techniques pour contrer ces biais. Il est possible de mettre en place des actions mesurables. Vous devez adapter votre présentation en fonction d’une part rationnelle des attentes des recruteurs.

Mais d’abord, il est primordial d’inverser notre schéma de pensée autocentré et souvent auto-critique. Vous devez comprendre pourquoi et comment chaque individu est naturellement contraint par ses propres schémas de pensée. Cela peut paraître idiot mais s’il n’y avait qu’une chose à retenir de cet article ce serait cette idée ! 

Vous ne devez donc plus penser : “Est-ce que je corresponds au profil ?”

Vous devez penser : “Qu’est-ce qui ferait que je pourrais correspondre à l’image qu’on se fait du profil idéal ?”

Une fois posée cette hypothèse, ne vous inventez jamais la vie et l’expérience idéale ! Faites juste en sort que certains des éléments qui rassurent vos interlocuteurs soient particulièrement visibles et mis en avant 😉

2. Préparer un CV et une lettre de motivation stratégiques

“Faites un CV et une lettre de motivation adaptée au poste.” 

Je suis sûre que vous l’avez entendu 100 fois et peut-être que, comme moi, vous n’avez jamais écouté ce conseil. ☹️ Et bien, c’est crucial ! Mais il faut d’abord comprendre pourquoi vous le faites ? 

Il faut préparer un CV et une lettre de motivation suffisamment revisités pour passer la barrière des biais de similarité ou de confirmation. 

2.1. Adapter le contenu au poste visé :

• Mots-clés et compétences spécifiques :

Utilisez des mots-clés pertinents et des compétences spécifiques mentionnées dans l’offre d’emploi. Cela augmente vos chances de passer les filtres automatisés et de capter l’attention des recruteurs.

• Quantification des réussites : 

Quantifiez vos réussites pour donner une image précise de votre impact (ex. « Augmentation des ventes de 20% »).

2.2. Structurer le CV :

• Clarté et concision: 

Un CV clair et concis facilite la lecture et met en valeur les informations essentielles en peu de temps.

• Mise en page professionnelle: 

Utilisez une mise en page professionnelle et aérée pour une lecture agréable.

D’autant que vous n’avez plus aucune excuse avec l’avènement des outils d’intelligence artificielle (IA : ChatGPT ou Gemini) ou des outils d’assistance graphique (de type canva.com) . Vous pouvez vous aider des IA en leur demandant d’analyser la fiche de poste et votre CV et de vous proposer des idées d’amélioration contextualisées. Et mettre en forme un CV professionnel en quelques clics n’a jamais été aussi simple.

Nota : J’y reviendrai mais le support de l’IA doit être considéré comme une aide essentielle. Si on vous propose un deuxième cerveau, pourquoi dire non ?! Alors oui, il faut l’utiliser avec prudence et intelligence. Ces outils véhiculent malheureusement une partie des biais de leurs concepteurs et des contenus qu’ils ont utilisés comme base de connaissances. Pour autant, leur puissance n’est pas discutable.

3. Se préparer aux entretiens

3.1. Préparer vos entretiens en fonction de vos interlocuteurs : 

Je ne vous ferai pas l’affront de vous dire qu’il faut savoir vous présenter de manière claire, concise et efficace. Mais, je parie que peu d’entre vous se sont posés pour préparer une présentation d’eux même chronométrée et qui varie qu’ils s’agissent d’un RH ou d’une personne du métier ! 

C’est mieux en le disant. Il n’est pas possible d’employer les mêmes mots en fonction du métier de votre interlocuteur. Si le jargon métier fera mouche avec votre futur chef ou un futur collègue, il pourra perdre un RH. Pas toujours mais parfois au moins et vous ne pourrez pas vraiment le mesurer dans les premières minutes de l’entretien… 

3.2. Faire une recherche approfondie sur l’entreprise :

• Culture d’entreprise et valeurs : 

Comprendre la culture d’entreprise et ses valeurs vous permettra d’adapter votre discours. Grâce à sa compréhension,; vous montrerez que vous êtes un bon fit culturel. 

C’est parfois difficile à faire. On pense ne connaître personne dans l’organisation. N’oubliez jamais : la force du réseau est bien plus étendue que vous ne vous le figurez sans doute. La théorie qui dit qu’on est tous à 6 poignées de main de Barack Obama est vraie ! 😉 Vous devez trouver quelqu’un pour vous renseigner. Si c’est le boulot de vos rêves, vous devez vous en donner les moyens.

Mais, je plaide coupable devant vous, je fais partie de la frange d’individus qui se fichait de la “culture d’entreprise et de ses valeurs”. J’étais persuadée que seule la valeur que j’apportais devait être mise dans la balance. Mais, attention, on ne parle pas uniquement des valeurs mises en avant sur leur site internet. On parle des valeurs “tacites”, des valeurs de caste. Alors, si vous ne voulez pas vous retrouvez comme moi, en guerre stérile avec votre organisation, vous devez comprendre ses règles et ses valeurs. 

• Préparation des réponses : 

Vous allez préparer votre entretien pour qu’il se déroule en deux temps. Ne vous faites pas piéger dans une description longue et ennuyeuse de votre parcours. 

D’abord, vous faites une courte présentation qui s’adresse à votre interlocuteur du jour (voir plus haut) et qui intègre des éléments clés de l’offre et de la culture d’entreprise. 

Puis, vous préparez des réponses aux questions courantes en mettant en avant vos compétences et expériences en lien avec le poste.

Vous maîtrisez vos réalisations sur le bout des doigts puisque vous avez appliqué les astuces évoquées dans mon article : 5 astuces et 1 bonus pour combattre le syndrome de l’imposteur 😁 Vous pouvez donc choisir celle que vous mettrez en avant en fonction de votre interlocuteur et de sa question. 

Conclusion : vous pouvez déjouer les biais inconscients pour décrocher le job de vos rêves ! 

La lutte contre les biais inconscients et cognitifs dans le recrutement est essentielle pour garantir des processus justes et équitables. En tant que candidats, il est important de comprendre ces biais et de ne pas se décourager face aux rejets. Les entreprises devront également investir dans des formations et des processus plus structurés pour minimiser l’impact de ces biais.

Prenez dès maintenant des mesures proactives et adaptées aux défis du recrutement. Vous pouvez augmenter vos chances de succès. Informez-vous, préparez-vous et restez résilient face aux obstacles. 

Je sais combien il est difficile de ne pas le prendre pour soi. Pour autant, lors d’un recrutement, le candidat n’est pas toujours le héros de l’histoire. 😉 En revanche, avec les bonnes stratégies, vous pouvez vous démarquer et décrocher le job de vos rêves malgré les obstacles ! 

La force est en vous ! N’hésitez pas à me partager vos commentaires et vos idées sur ces conseils. Dites-moi si vous avez pu les tester.