Effet Dunning-Kruger et ultracrépidarianisme : pourquoi les hommes se surestiment et les femmes se sous-estiment

Si on voulait résumer l’effet Dunning Kruger, on pourrait le faire avec cette question “Pourquoi tant de confiance avec si peu de compétences ?”, mais ça serait bien réducteur.

L’effet Dunning-Kruger, c’est ce biais cognitif qui explique pourquoi les incompétents se croient experts, et pourquoi les experts doutent d’eux-mêmes. C’est ce mécanisme mental qui fait que certains monopolisent la parole en réunion après trois jours sur un sujet, pendant que vous, avec 10 ans d’expérience, vous vous demandez si vous avez vraiment la légitimité pour intervenir.

Ce décalage n’a rien d’anodin, et il n’est pas neutre. Parce que l’effet Dunning-Kruger a une dimension genrée qu’on ne peut plus ignorer : les hommes ont tendance à surestimer leurs compétences et les femmes à les sous-estimer, et ce même à niveau égal.

C’est une question qui peut sembler anodine et qui est mise en lumière par le journal Le monde qui résume parfaitement cela. “En cas d’extrême urgence, seriez vous capable de faire atterrir un avion de ligne ?”

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : 46% des hommes pensent être capables de faire atterrir un avion en cas d’extrême urgence..Aucun d’entre eux n’a jamais piloté. C’est ça, l’effet Dunning-Kruger : une confiance inversement proportionnelle à la compétence réelle.

Dans cet article, vous allez découvrir ce qu’est l’effet Dunning-Kruger, son lien avec l’ultracrépidarianisme (parler au-delà de sa compétence), pourquoi il pénalise particulièrement les femmes en position de leadership, et comment sortir de ce double piège.

Qu’est-ce que l’effet Dunning-Kruger ?

L’effet Dunning-Kruger est un biais cognitif qui nous fait mal évaluer nos propres compétences, et il a deux visages.

Premier visage : la surestimation. 

Les personnes peu compétentes dans un domaine surestiment massivement leur niveau. Mais si les compétences leurs manquent, peuvent-elles avoir conscience de leurs erreurs ? En somme, elles vivent dans l’ignorance puisqu’elles ne savent pas qu’elles ne savent pas.

Deuxième visage : la sous-estimation. 

Les personnes réellement compétentes, elles, doutent. En voyant la complexité du domaine,  elles mesurent l’étendue de ce qu’elles ignorent encore, et sous-estiment leur propre expertise.

Les vrais experts doutent là où les amateurs se croient invincibles.

C’est ça, l’effet Dunning-Kruger : plus vous en savez, plus vous doutez. Moins vous en savez, plus vous êtes sûr de vous.Et ce biais ne reste jamais dans les livres de psychologie. Il s’invite dans vos recrutements, vos promotions, vos négociations salariales, vos prises de parole en réunion. Il fausse vos décisions managériales et freine l’accès des femmes aux postes de leadership.

Crédit photo : Mikhail Nilov sur pexels.com

L’effet Dunning Kruger avec un exemple en recrutement : 

Imaginez deux personnes qui postulent pour un poste de manager :

Candidat A : Il a 3 ans d’expérience, maîtrise 60% des compétences demandées et se présente avec une assurance totale en pensant qu’il est la personne qu’il faut pour le poste. Il est confiant.

Candidate B : Elle a 8 ans d’expérience, maîtrise 95% des compétences demandées, mais elle hésite à postuler car elle n’est pas sûre d’être suffisamment qualifiée.

Dans la réalité, c’est souvent le candidat A qui obtient le poste, parce qu’il projette une confiance que le recruteur interprète comme de la compétence. Pendant que la candidate B, malgré son expertise réelle, envoie des signaux de doute.

C’est l’effet Dunning-Kruger en action, qui, comme nous venons de le voir, est un problème majeur pour le leadership féminin.

L’origine de l’effet Dunning-Kruger : l’étude de 1999

En 1999, David Dunning et Justin Kruger, psychologues à l’université Cornell, ont mené une série d’expériences qui allaient révéler l’un des biais les plus fascinants de notre cerveau.

Ils ont soumis des étudiants à des tests de logique, de grammaire et d’humour. Après chaque test, ils leur demandaient d’estimer leur performance et de se classer par rapport aux autres participants.

Le résultat était stupéfiant : Les étudiants qui avaient obtenu les plus mauvais scores s’estimaient dans le top 60%. Ils ne voyaient pas leurs erreurs et ils ne mesuraient pas l’écart entre leur performance réelle et leur perception.

À l’inverse, les meilleurs étudiants sous-estimaient leur classement. Ils avaient conscience de la difficulté, ils voyaient les nuances, et ils supposaient que tout le monde faisait aussi bien qu’eux.

Ce que ça révèle ? Notre cerveau n’est pas équipé pour évaluer objectivement ce qu’il ne maîtrise pas. Quand on manque de compétence dans un domaine, on manque aussi de la compétence nécessaire pour reconnaître qu’on manque de compétence. C’est un cercle vicieux.

Et ce mécanisme cognitif explique beaucoup de choses dans le monde du travail, notamment pourquoi certains profils monopolisent l’espace alors qu’ils ont peu à apporter, et pourquoi d’autres, pourtant brillants, restent en retrait.

Vous aussi vous les avez vu ? Si, vous savez, ces gens qui brassent du vent encore plus fort qu’un parc éolien, et qui, parce qu’ils se montrent et osent, sans forcément avoir de compétences, gravissent les échelons…

Les deux faces de l’effet Dunning-Kruger

La surestimation ou “la montagne de la stupidité”

C’est la face la plus visible d’l’effet Dunning-Kruger. Celle qu’on appelle parfois le “syndrome des gens qui croient tout savoir”.

Cette phase où les débutants, après avoir acquis quelques connaissances de base, se croient déjà expert parce qu’ils ont vu 10% du sujet et ils pensent avoir tout compris. C’est l’ignorance des ignorants, quand on débute, on ne sait pas encore qu’on ne sait pas.

Vous la reconnaissez facilement : 

Cette personne qui vient d’arriver dans l’entreprise et qui, dès la première réunion, explique comment tout devrait fonctionner. 

Ce collègue qui a lu un article sur un sujet et se positionne immédiatement en expert. 

Ce manager qui prend des décisions stratégiques sur des domaines qu’il ne maîtrise pas, avec une assurance déconcertante.

Le problème ? Parce qu’ils projettent une confiance que les autres interprètent, à tort, comme de la compétence, ces profils monopolisent l’espace, imposent leurs vues, et prennent des décisions qui impactent toute l’organisation, parfois en bien, souvent en mal.

La sous-estimation ou “la vallée de l’humilité”

C’est la face cachée d’l’effet Dunning-Kruger. Celle dont on parle moins, mais qui fait tout autant de dégâts. Parce que oui, se taire, quand on est compétent, peut faire des dégâts, notamment en laissant de la place aux incompétents.

Les personnes réellement compétentes, celles qui ont accumulé de l’expertise, traversent ce qu’on appelle la “vallée de l’humilité”. 

C’est l’effet de compétences croissantes : avec l’expérience, on voit la montagne de connaissances qu’il nous manque. Plus on apprend, plus on mesure l’étenduell’étendue de ce qu’on ne sait pas encore.

Résultat : On doute, on hésite, on attend d’être “vraiment prêt” avant de se lancer.

Et c’est directement lié au syndrome de l’imposteur, ce sentiment d’être un imposteur malgré des preuves objectives de compétence. C’est souvent une forme d’effet Dunning-Kruger inversé : vous êtes compétent, mais votre lucidité sur la complexité du domaine vous fait douter. 

Ultracrépidarianisme : quand on parle au-delà de sa compétence

L’ultracrépidarianisme, c’est le nom savant pour désigner ceux qui donnent leur avis sur des sujets qu’ils ne maîtrisent pas. 

Je vais peut-être vous donner des boutons, mais on va faire un peu de latin avec l’expression “sutor, ne supra crepidam” qui veut dire “Cordonnier, pas plus haut que la chaussure”. Actuellement, l’expression la plus proche serait “À chacun son métier et les vaches seront bien gardées”. 

Il est préférable pour chacun de parler de son domaine de compétences, au risque de passer pour un idiot.

Si l’effet Dunning-Kruger est le mécanisme cognitif interne (je me crois compétent alors que je ne le suis pas), l’ultracrépidarianisme est le comportement externe qui en découle (je parle avec autorité de ce que je ne maîtrise pas).

De mon point de vue, l’apogée de l’ultracrépidarianisme était au moment du COVID. Les experts se sont enchaînés sur les plateaux de télévision pour parler de cette maladie que personne ne connaissait, pas même eux. 

Des économistes devenaient virologues, des philosophes épidémiologistes, des journalistes immunologues. Chacun avait : 

• LA solution
• LA vérité
• LA prédiction infaillible

Le tout, avec une assurance inversement proportionnelle à leur expertise réelle.

Les réseaux sociaux sont devenus un terrain fertile pour l’ultracrépidarianisme : tout le monde peut devenir un expert autoproclamé, sans vérifications, sans preuves, sans compétences avérées. 

Il suffit d’afficher de l’assurance, d’utiliser quelques mots techniques, et de publier régulièrement pour être perçu comme un spécialiste.

Crédit photo : Fauxels sur pexels.com

Différence entre l’effet Dunning-Kruger et l’ultracrépidarianisme ?

L’effet Dunning-Kruger, c’est le biais individuel, l’erreur d’évaluation de ses propres compétences. 

L’ultracrépidarianisme, c’est l’action qui en découle : imposer son avis à des domaines qu’on ne maîtrise pas. 

L’un explique pourquoi on se trompe sur soi-même, l’autre décrit comment on pollue les débats avec nos fausses certitudes.

Et dans le monde professionnel, l’ultracrépidarianisme fait des ravages, parce qu’il empêche les vrais experts de s’exprimer, il ralentit les décisions, et il donne du pouvoir à ceux qui parlent fort plutôt qu’à ceux qui savent.

Et quand les incompétents gouvernent : la kakistocratie

Si l’ultracrépidarianisme décrit le comportement de parler au-delà de sa compétence, la kakistocratie en est la conséquence systémique : c’est le gouvernement par les incompétents, les pires, ceux qui ne devraient pas être aux commandes.

La kakistocratie, c’est ce qui arrive quand l’effet Dunning-Kruger et l’ultracrépidarianisme ne se contentent plus de polluer les débats mais accèdent au pouvoir. 

Quand les plus confiants, pas les plus compétents, prennent les décisions stratégiques. 

Quand les faux experts imposent leur vision à une organisation entière, à un secteur, voire à un pays.

Vous l’avez peut-être déjà vu dans votre entreprise : ce manager incompétent mais charismatique qui gravit les échelons parce qu’il projette de l’assurance, pendant que les vrais experts restent bloqués au même poste parce qu’ils “manquent de leadership”. Ou cette direction qui prend des décisions désastreuses en ignorant systématiquement les avis des spécialistes terrain parce qu’elle est convaincue de tout savoir mieux que tout le monde.

La kakistocratie n’est pas un système volontaire, c’est la dérive naturelle d’organisations qui valorisent l’assurance plutôt que la compétence, la parole plutôt que l’expertise, le charisme plutôt que les résultats. Et elle est directement alimentée par l’effet Dunning-Kruger : les incompétents se croient compétents, postulent aux postes de pouvoir, et une fois en place, recrutent d’autres incompétents à leur image.

Est-il possible que la kakistocratie ait envahi la géopolitique actuelle ? Je vous laisse seuls juges 😉

Effet Dunning-Kruger et leadership, un biais genré

Pourquoi ce biais pénalise-t-il particulièrement les femmes ? Parce que l’effet Dunning-Kruger n’impacte pas tout le monde de la même manière et il a une dimension genrée qu’on ne peut plus ignorer.

Les hommes se surestiment, les femmes sous-estiment

Les études le montrent de manière répétée : à compétences égales, les hommes ont tendance à surestimer leurs capacités, et les femmes à les sous-estimer.

Quelques chiffres qui parlent :

• Les hommes postulent à un poste quand ils estiment avoir 60% des critères requis. Les femmes attendent d’en avoir 100%.
• Une étude récente a posé cette question : “En cas d’extrême urgence, vous sentez-vous capable de faire atterrir un avion ?” 46% des hommes ont répondu “Oui”, contre 29% des femmes. Aucun d’entre eux n’a jamais piloté.
• En négociation salariale, les hommes demandent en moyenne 30% de plus que les femmes, même à niveau égal.
• Dans les réunions, les hommes prennent 75% du temps de parole, y compris sur des sujets qu’ils maîtrisent moins que leurs collègues féminines. (C’est du vécu, croyez moi !)

Ce n’est pas une question de compétence réelle, c’est une question de perception de ses propres compétences, et cette perception est influencée par des années de socialisation genrée.

Concrètement, voici comment ça se manifeste :

Pour un homme : “J’ai géré deux projets similaires, je peux totalement manager cette équipe de 20 personnes.”

Pour une femme : “J’ai géré dix projets similaires, mais celui-ci a une dimension internationale que je n’ai jamais abordée, je ne suis peut-être pas la bonne personne.”

J’ai vécu ça personnellement, et 15 ans après, je m’en souviens encore. Je rentrais d’un entretien pour une mission de conseil que j’avais décroché, et un manager me regarde à peine avant de lâcher : “Tu vois, ça marche quand tu t’habilles.”

Une seule phrase qui concentre tout l’effet Dunning-Kruger au féminin : du sexisme ordinaire, un mépris de mes compétences, et cette idée que ma réussite tenait à mon apparence plutôt qu’à mon expertise. Mes collègues masculins bien habillés ? On parlait de leur “prestance”. Moi ? J’avais “fait un effort”. Même biais, effets inverses.

C’est, entre autre, à cause de ce genre de remarques sexistes que j’ai toujours été super fière d’avoir eu un poste en l’ayant occupé à l’avance. Comprenez par là, avoir fait le boulot pour le poste, sans en avoir la qualification et le salaire. Je faisais partie des femmes qui voulaient à tout prix avoir 120% des compétences avant d’espérer envisager un poste.

C’était une fierté de dire que j’étais manager, avant d’avoir le titre (et le salaire…).

Désormais, je suis peut être victime de l’effet Dunning Kruger inversé. Quand je me forme sur un domaine, j’ai presque une forme de honte à sortir mon savoir, parce que je pense que si je sais, les autres savent déjà avant moi.

Le double piège pour les femmes leaders

Et c’est là que ça devient vraiment pervers. Parce que les femmes ne subissent pas seulement l’effet Dunning-Kruger inversé en sous estimant leurs compétences (syndrome de l’imposteur). Elles sont aussi pénalisées quand elles osent afficher de la confiance.

Premier piège : Si une femme doute, on interprète ça comme un manque de compétence. “Elle n’est pas sûre d’elle, elle n’a peut-être pas le niveau.”

Deuxième piège : Si une femme affiche de la confiance, on la juge “arrogante”, “prétentieuse”, ou “trop sûre d’elle”. Ce qui serait perçu comme du leadership chez un homme devient un défaut chez elle.

C’est le funambule du leadership féminin. Ni trop confiante (arrogante), ni pas assez (incompétente). Un équilibre impossible à tenir, pendant que les hommes, eux, peuvent naviguer entre les deux extrêmes sans être remis en question. 

L’effet Dunning-Kruger vient s’ajouter à d’autres obstacles systémiques comme le plafond de verre et la falaise de verre que j’explore dans mon article sur le leadership au féminin.

L’effet Dunning-Kruger appliqué aux femmes leaders n’est pas juste un biais individuel. C’est un frein systémique à l’accès aux postes de pouvoir, aux promotions, et à la reconnaissance de l’expertise féminine. 

Il n’est qu’un des nombreux biais cognitifs qui freinent la diversité en entreprise.

Crédit photo : Christina Morillo sur pexels.com

Comment savoir si on se surestime ?

Le problème de’l’effet Dunning-Kruger, c’est qu’on ne sait pas qu’on le subit. Voici quelques signaux d’alerte.

Vous vous surestimez peut-être si :

• Vous avez rarement besoin de vous former dans votre domaine, vous estimez déjà tout savoir
• Vous êtes souvent surpris quand vos projets échouent, vous ne voyez pas vos erreurs
• Vous expliquez facilement des sujets complexes en quelques phrases simples
• Vous interrompez souvent les experts pour “corriger” ou “compléter” leurs propos
• Vous vous comparez systématiquement aux meilleurs de votre domaine, jamais à la moyenne

Test simple : Demandez-vous : “Qu’est-ce que j’ignore dans mon domaine d’expertise ?” Si vous ne trouvez pas facilement 10 choses que vous ne maîtrisez pas, vous êtes probablement en pleine surestimation.

La règle des 10 000 heures : Pour atteindre une véritable expertise, il faut environ 10 000 heures de pratique délibérée. Si vous avez moins de 5 ans d’expérience intensive dans un domaine et que vous vous estimez expert, méfiez-vous.

Comment sortir de l’effet Dunning-Kruger ?

On ne peut pas éliminer l’effet Dunning-Kruger, mais on peut l’atténuer et ajuster notre perception de nos compétences.

Si vous vous surestimez (surtout si vous êtes homme)

Chercher du feedback honnête : Demandez à vos collègues, vos managers, vos collaborateurs de vous dire concrètement où vous êtes performant et où vous avez des lacunes. 

Recueillez des feedbacks qui vous démontrent que vous ne connaissez pas si bien que ça les sujets dont vous parlez. 

Écoutez vraiment les réponses, même si elles sont inconfortables, et notez les pour ne pas les oublier.

Mesurer vos résultats objectivement : Sortez de l’impression générale. Quels sont vos résultats concrets, mesurables, comparables à ceux de vos pairs ? Les chiffres ne mentent pas.

Apprendre en continu : Lisez sur des sujets spécifiques, formez-vous continuellement. Cela permet de réaliser la profondeur d’un sujet et de se rendre compte de votre inexpérience. Lisez des experts qui vous challengent.

Faire preuve d’humilité : Acceptez que des personnes plus expertes vous donnent leur avis, et que vous ne savez pas tout. 

Admettez publiquement quand vous ne maîtrisez pas un sujet.

Si vous vous sous-estimez (surtout si vous êtes femme)

Faites l’inventaire de vos réussites : Listez concrètement : 

• Vos accomplissements
• Vos projets réussis
• Vos compétences avérées

Relisez cette liste régulièrement, surtout si votre cerveau minimise vos succès, combattez activement ce biais. Demander du feedback externe : Demandez à vos collègues, vos clients, vos managers comment ils évaluent vos compétences. Vous découvrirez souvent que les autres vous voient beaucoup plus compétent que vous ne le pensez. Pensez à prendre des notes.

Crédit photo : Karolina Grabowska sur pexels.com

Oser postuler avec 70% des critères : Si un poste vous intéresse et que vous avez 70% des compétences requises, postulez. Après tout, les hommes tentent leur chance avec 60 à 70% de compétences : pourquoi les femmes n’auraient elles pas le droit de faire comme eux ?

Les hommes le font systématiquement. Vous avez autant le droit qu’eux de grandir dans le poste.

Se comparer à la moyenne, pas à l’excellence : Vous vous comparez probablement aux meilleurs de votre domaine. Comparez-vous plutôt à la moyenne des gens qui occupent des postes similaires et vous verrez que vous êtes largement au-dessus.

Si vous managez : repérer et corriger

Créer des grilles d’évaluation objectives : Ne vous fiez pas à l’assurance d’un candidat ou d’un collaborateur. Évaluez sur des critères concrets, mesurables, vérifiables.

Méfiance envers l’ultra-confiance : Quelqu’un qui affirme tout maîtriser sans hésitation devrait vous alerter. Les vrais experts connaissent les limites de leur expertise.

Encourager les profils qui doutent : Si quelqu’un hésite à se porter candidat à une promotion alors qu’il a les compétences, encouragez-le activement. C’est souvent dans cette catégorie que se trouvent vos meilleurs talents.

Apporter doucement mais fermement des éléments : Malheureusement, certaines personnes victimes d’l’effet Dunning-Kruger sont tellement loin de comprendre qu’elles ne comprennent pas, qu’elles sont en incapacité de demander de l’aide. Il faut leur apporter, avec bienveillance mais fermeté, des éléments pour qu’elles prennent conscience de leurs limites.

Si vous êtes une femme entrepreneures : 

Ne devenez pas cette collectionneuse de formations qui attend d’avoir suivi 15 formations différentes sur le même sujet pour oser, souvent timidement, donner son avis sur un sujet précis. 

Implémentez, testez, corrigez, implémentez à nouveau. Faites des petites actions qui vont vous faire gagner en confiance. C’est la méthode des petits pas.

FAQ : Questions fréquentes sur l’effet Dunning-Kruger

Comment décrire l’effet Dunning-Kruger ?

L’effet Dunning-Kruger est un biais cognitif qui fait que les personnes peu compétentes surestiment leurs capacités, tandis que les personnes compétentes les sous-estiment. C’est un décalage entre compétence réelle et perception de cette compétence.

Quel est le syndrome des gens qui croient tout savoir ?

C’est la face sous estimée de ‘l’effet Dunning-Kruger. On l’appelle aussi la “montagne de la stupidité” : cette phase où les débutants, après avoir acquis quelques connaissances de base, se croient déjà experts et affirment tout savoir avec assurance.

Quelle est la différence entre effet Dunning-Kruger et syndrome de l’imposteur ?

L’effet Dunning-Kruger inversé, c’est sous-estimer ses compétences réelles. Le syndrome de l’imposteur, c’est la peur d’être démasqué malgré des preuves objectives de compétence. Les deux sont liés mais différents : l’un est une erreur d’évaluation, l’autre est une peur émotionnelle.

Quelle est la différence entre effet Dunning-Kruger et ultracrépidarianisme ?

L’effet Dunning-Kruger est le mécanisme cognitif interne : une erreur d’évaluation de ses propres compétences. L’ultracrépidarianisme est le comportement externe qui en découle : donner son avis au-delà de son domaine de compétence. L’un explique pourquoi on se trompe sur soi, l’autre décrit comment on impose nos fausses certitudes.

Pour finir : la lucidité comme antidote à l’effet Dunning Kruger

L’effet Dunning-Kruger, ce n’est pas une tare. 

C’est un mécanisme cognitif universel, mais il faut comprendre qu’il a une dimension genrée. En être conscient permet de comprendre pourquoi les hommes accèdent plus facilement aux postes de pouvoir, et pourquoi les femmes, malgré leur expertise, restent en retrait.

Vous avez appris que :

• L’effet Dunning-Kruger fait surestimer les incompétents et douter les experts
• L’ultracrépidarianisme est la manifestation concrète de ce biais : parler au-delà de sa compétence
• Les hommes ont tendance à surestimer leurs compétences
• Ce biais pénalise le leadership féminin à tous les niveaux
• Vous pouvez corriger ce biais en cherchant du feedback objectif et en ajustant votre perception

La vraie question maintenant : qu’allez-vous faire de cette prise de conscience ?

Si vous êtes un homme, osez remettre en question vos certitudes : 

• Demandez-vous régulièrement : “Qu’est-ce que j’ignore ?” 
• Cherchez activement vos angles morts
• Laissez de la place aux voix qui doutent, elles ont souvent plus à apporter que celles qui affirment.

Si vous êtes une femme, osez : 

• Postuler avec 70% des critères
• Demander cette augmentation
• Prendre la parole en réunion, même si vous n’êtes pas sûre à 100%. 

Votre doute est souvent le signe de votre expertise, pas de votre incompétence.

Si vous managez, créez les conditions pour que la compétence réelle l’emporte sur l’assurance factice. 

Vos meilleures recrues sont peut-être celles qui hésitent à postuler.

Nous sommes loin de savoir tout ce que nous ignorons. 

La clé pour progresser : reconnaître nos lacunes et rester curieux.

👉 La prochaine fois que vous doutez de vos capacités ou que vous voyez quelqu’un affirmer sans hésiter, demandez-vous : S’agit-il d’une compétence réelle ou de l’effet Dunning-Kruger ?

Retrouvez l’épisode 4 du podcast Les Biais Dans Le Plat sur Spotify, Apple, Amazon Music ou Deezer