Quand le talent ne suffit pas et se heurte aux biais cognitifs et aux préjugés de genre

Leadership au féminin, Plafond de verre, Falaise de verre… Oh, arrêtez ! Il n’y a pas de préjugés de genre ! Il n’y a pas de discrimination systémique ! Les inégalités salariales sont un mythe ! Les femmes ont les mêmes opportunités que les hommes, elles n’ont qu’à mieux négocier leur salaire, mieux réseauter, mieux s’imposer. C’est une question de volonté, non ?

Ah, si seulement c’était aussi simple.

L’égalité « théorique »

Sur le papier, tout va bien. Les femmes peuvent travailler, diriger, innover. Elles peuvent grimper les échelons, décider, influencer. Légalement, rien ne les empêche d’accéder aux postes de pouvoir. Pourtant, dans les faits, c’est une autre histoire.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes :

• À l’entrée sur le marché du travail, les femmes représentent environ 50 % de la main-d’œuvre.
• Au niveau managérial intermédiaire, elles ne sont plus que 37 %.
• seules 12 % dirigent une PME ou une ETI (Entreprise de Taille Intermédiaire).

Et ce n’est pas une question de compétences ou d’ambition, mais bien d’un système qui freine leur ascension.

Parallèlement, le partage des responsabilités domestiques reste inégal :

• 68 % des femmes réalisent la cuisine ou le ménage quotidiennement, contre 43 % des hommes.
• En cas d’enfant malade, ce sont majoritairement les femmes qui s’absentent du travail, ce qui impacte leur carrière et renforce leur assignation aux responsabilités familiales.

Le plafond de verre ? Une illusion ! C’est juste qu’elles ne veulent pas trop de responsabilités, préfèrent leur équilibre de vie, ne prennent pas assez de risques. C’est d’ailleurs pour ça que pullulent les formations de leadership au féminin ! Le biais de confirmation nous souffle que, si elles ne sont pas là-haut, c’est qu’elles n’en ont pas vraiment envie.

Le double standard, ce grand classique

Un homme ambitieux est un leader. Une femme ambitieuse est une carriériste froide. Un homme direct est un stratège efficace. Une femme directe est autoritaire, voire hystérique. Un homme qui plaisante est charismatique. Une femme qui plaisante, surtout avec un brin d’humour salace ? Inappropriée.

D’ailleurs, parlons-en, de cette « hystérie« . Le mot vient du grec « hystera », qui signifie « utérus ». Pendant des siècles, on a expliqué que les femmes étaient instables à cause de leur biologie. Hippocrate décrivait l’hystérie comme une maladie liée à l’errance de l’utérus dans le corps. Plus tard, Freud associait cette soi-disant pathologie à des frustrations sexuelles. Autrement dit, depuis des millénaires, le moindre signe d’émotion féminine a été pathologisé. Pas étonnant que le mot « hystérique » soit encore jeté à la figure des femmes qui osent s’affirmer.

Et ce contrôle des femmes qui dérangent ne date pas d’hier. Les femmes indépendantes, trop libres, trop influentes, ont souvent été perçues comme une menace. On les a traitées de sorcières, poursuivies, brûlées. La chasse aux sorcières n’était pas seulement une vague de superstition, mais une manière de réprimer celles qui échappaient aux normes patriarcales. Une femme qui vivait seule, gérait ses affaires sans homme, soignait avec des remèdes naturels ? Dangereuse. Il fallait l’éliminer. Aujourd’hui, les bûchers ne flambent plus, mais les mécanismes d’exclusion et de marginalisation persistent.

« Il faut plus de modèles féminins »

On entend souvent qu’il faudrait « plus de rôles modèles » pour inciter les femmes à aspirer à des postes de leadership. Comme si le problème du leadership au féminin venait d’un manque d’inspiration et non d’un système structurellement inégalitaire.

L’effet Matilda démontre que les contributions des femmes sont historiquement minimisées, voire attribuées à leurs collègues masculins. Nombre de femmes scientifiques, penseuses ou inventrices ont vu leur travail passé sous silence ou volé. Rosalind Franklin a été éclipsée dans la découverte de l’ADN au profit de Watson et Crick. Lise Meitner, qui a contribué à la découverte de la fission nucléaire, a été oubliée au profit d’Otto Hahn. De fait, les hommes primés étaient souvent accompagnés de femmes brillantes. C’était le cas d’Albert Einstein, dont l’épouse Mileva a contribué bien plus à la théorie de la relativité qu’à la vie du ménage…

Alors non, ce n’est pas un manque de modèles, c’est un effacement quasi systématique de leurs contributions qui s’est répercuté dans les manuels scolaires. 

« Elles n’ont qu’à s’imposer ! »

Certaines le font. Elles prennent la parole, osent, dépassent les freins. Elles se forcent à « penser comme des hommes », à adopter leurs codes. Mais à quel prix ? Celui du syndrome de l’imposteur qui les ronge, du stress de l’hyper-performance, de l’usure d’une lutte permanente ?

D’ailleurs, ce fameux syndrome de l’imposteur, qui touche particulièrement les femmes, est fortement nourri par des biais cognitifs et des stéréotypes intériorisés. Comme je l’explique dans ces articles :

• Femmes et syndrome de l’imposteur : osez le succès
• Syndrome de l’imposteur : des biais cognitifs et des stéréotypes

Il ne s’agit pas d’un simple manque de confiance, mais d’un phénomène renforcé par des attentes sociales différenciées.

Et même avant d’en arriver là, elles doivent passer les filtres du recrutement. Une enquête de l’Observatoire des discriminations a révélé qu’une femme de 32 ans mariée et ayant trois enfants a 37 % de chances en moins d’être convoquée à un entretien d’embauche (1). De plus, 20 % des femmes rapportent avoir déjà fait l’objet d’une discrimination lors d’un entretien d’embauche, contre 15 % des hommes (2).

Gare à la falaise de verre !

Et si elles finissent par accéder à un poste de leadership, elles se retrouvent souvent en haut… d’une falaise de verre. Theresa May et Liz Truss, anciennes première ministre du Royaume-Uni, ou Marissa Mayer, ex-PDG de Yahoo ou plus récemment Kamala Harris. Ces noms de femmes vous disent quelque chose ? Ces femmes ont pour point commun d’avoir été nommées à la tête de leur pays ou de leur entreprise en pleine période de crise. 

Ce phénomène de “Falaise de verre” décrit comment les femmes sont plus souvent promues à des postes de direction lorsque une entreprise ou un pays est en crise ou en difficulté. On leur confie la barre d’un navire en train de couler, puis on leur reproche de ne pas avoir su le sauver. Et lorsqu’elles échouent ? C’est la preuve, bien sûr, qu’elles n’étaient pas faites pour ces responsabilités…

Et pourquoi ce serait à elles seules de faire cet effort ? Pourquoi la norme serait-elle encore et toujours définie par un modèle masculin ?

La solution : bouger les lignes, ensemble

Connaître l’existence des biais ne doit pas simplement servir à constater une injustice. Cela doit nous permettre à la fois de déculpabiliser (ce n’est pas un problème individuel mais systémique) et d’agir concrètement. L’idée n’est pas d’opposer les genres, mais de neutraliser les effets des biais à toutes les étapes de la vie en entreprise : du recrutement aux promotions, en passant par les relations quotidiennes et les opportunités de carrière. Parce que, oui, le leadership au féminin est entravé par le plafond de verre et mis en péril par la falaise de verre !

Parmi les biais qui influencent ces processus, on retrouve :

• L’effet de halo, qui nous pousse à juger une personne sur un seul critère (exemple : une femme perçue comme « sympathique » pourra être considérée comme moins compétente).
• Le biais de conformité, qui favorise les candidats et candidates correspondant au modèle dominant, souvent masculin.
• Le biais de double contrainte, où les femmes doivent être à la fois compétentes et chaleureuses sous peine d’être perçues comme trop dures ou trop effacées.

Ces biais sont inconscients, mais leurs effets sont bien réels. Mettre en place des processus objectifs et transparents (grilles d’évaluation en recrutement, critères de promotion standardisés, feedbacks réguliers) permet de réduire leur impact.

Mais au fond, n’est-il pas idiot de lutter contre les inégalité alors qu’on peut chercher à accroître la performance ?

Finalement, bouger les lignes, c’est comprendre que les inégalités ne sont pas une fatalité, mais le résultat de mécanismes sur lesquels nous avons un pouvoir d’action.

Attention, aussi à ne pas vous fier à toutes les études qui disent que les entreprises sont plus plus performantes à la seule condition qu’elles ont plus de femmes à leur tête. Pleines de bonnes intentions, de nombreuses études ont fini par confondre militantisme et éthique… Ce sont bien les différences, toutes les différences, qui sont source de richesse. 

Dans son ouvrage de référence “Intelligence relationnelle et inclusion”, Laurent Depont citait une étude de Cloverpop. L’analyse a posteriori de la pertinence d’un très gros volume de décisions sur la base de big data a montré que 66% des décisions prises s’avéraient judicieuses et que ce taux dépendait de la constitution des équipes. Une équipe 100% masculine ne prenait que 59% de bonnes décisions, une équipe mixte 73%, une équipe mixte avec diversité d’âge 80% et une équipe mixte diversifiée en âge et origine géographique 87%. Mais attention, plus l’équipe est diversifiée et plus la décision est difficile à mettre en pratique. L’enfer est pavé de bonnes intentions ! 

Et vous, qu’en pensez-vous ?

Avez-vous déjà vécu ou observé ces situations ? Partagez vos expériences en commentaires !

En savoir plus : 

• Biais inconscients : que faire pour décrocher le job de vos rêves ?
• Biais inconscients en réunion : démarquez-vous

Identifier ses biais cognitifs et développer son intelligence émotionnelle pour un management plus apaisé.

Introduction : Managers, pourquoi certains conflits dégénèrent-ils ?

Les conflits font partie de la vie professionnelle. Pourtant, certains s’enlisent, s’intensifient et laissent des traces durables, là où d’autres se désamorcent rapidement. Pourquoi ? Parce que notre manière d’y réagir est souvent biaisée par nos émotions et nos filtres cognitifs.

• « Je suis objectif(ve), c’est l’autre qui exagère. »
• « Si je lâche du terrain, je vais perdre en crédibilité. »
• « Il ou elle a toujours été comme ça, ça ne changera pas. »

Ces pensées, influencées par nos biais cognitifs et émotionnels, rigidifient notre posture et nous enferment dans des schémas de confrontation. Mais en prenant conscience de ces mécanismes, il est possible d’adopter un management plus apaisé et constructif.

L’intelligence émotionnelle joue un rôle clé dans la gestion des tensions. Capacité à percevoir, comprendre et réguler ses émotions ainsi que celles des autres, elle permet de mieux communiquer, de prévenir les conflits et d’instaurer un climat de travail plus harmonieux. Pourtant, de nombreuses femmes managers peuvent se sentir piégées entre deux extrêmes :

• D’un côté, la peur d’être perçue comme trop émotive.
• De l’autre, la volonté de s’affirmer sans paraître autoritaire.

Objection courante : « Je préfère éviter les conflits pour maintenir une ambiance sereine. »

À titre personnel, j’ai toujours préféré faire face directement aux problèmes. J’ai d’ailleurs observé que mes collègues femmes avaient généralement plus cette tendance à accepter la confrontation saine et directe des avis plutôt qu’à les éviter. 

Pour autant, cette posture n’est pas facile à tenir tant l’image de la femme “hystérique” n’est jamais très loin… Je reste pourtant convaincue qu’un conflit non exprimé se transforme souvent en frustration latente et en tensions sourdes. Plutôt que d’éviter les désaccords, nous devons apprendre à les gérer avec intelligence émotionnelle.

Partie 1 : comment les biais cognitifs impactent notre intelligence émotionnelle ?

Nos réactions face aux conflits sont rarement purement rationnelles. Plusieurs biais cognitifs viennent fausser notre perception et alimenter les tensions en portant atteinte à notre intelligence émotionnelle. Voici les principaux à identifier pour mieux les neutraliser :

1. Le biais d’attribution hostile

Nous avons tendance à interpréter les actions des autres comme intentionnellement hostiles, même lorsque leurs intentions sont neutres ou bienveillantes. Par exemple, si un collaborateur ne répond pas immédiatement à un e-mail, nous pourrions penser qu’il nous ignore ou manque d’engagement, alors qu’il est peut-être simplement débordé.

« Si je ne suis pas vigilante, on risque de profiter de ma bienveillance. »

J’ai souvent mal interprété les actions des autres, les interprétant comme étant faites sciemment contre moi. Mais j’ai réalisé que présumer des intentions négatives pouvait me faire adopter une posture de défiance inutile. Poser des questions plutôt que d’interpréter est souvent une meilleure approche

2. Le biais de confirmation

Nous avons tendance à rechercher et à retenir les informations qui confirment nos croyances préexistantes. Dans un conflit, cela peut nous amener à voir l’autre à travers le prisme de nos jugements passés : « Il ne m’a jamais écoutée, donc il ne m’écoute pas aujourd’hui. »

« Je sais déjà comment cette personne réagit, inutile d’espérer un changement. »

 J’ai longtemps étiqueté certaines personnes comme « immuables ». Pourtant, en changeant ma manière d’aborder la conversation, j’ai souvent constaté des réactions inattendues et plus constructives.

3. Le biais égocentrique

Nous avons tendance à nous attribuer le mérite des succès et à rejeter la faute des échecs sur les autres. Dans un conflit, cela nous empêche d’assumer notre part de responsabilité et de comprendre ce que nous pouvons améliorer dans notre propre posture.

« Si les choses tournent mal, ce n’est pas de ma faute. »

J’ai souvent cru que ma position était la plus légitime. Pourtant, accepter ma part de responsabilité a changé la donne : en montrant l’exemple, j’ai incité mes interlocuteurs à faire de même.

Aller plus loin :

Pour approfondir la compréhension des biais cognitifs et de leur impact sur notre comportement, je vous invite à consulter l’article Biais cognitifs et scénarios intérieurs : comment s’en libérer ? sur notre site. Cet article explore en détail comment nos biais influencent nos interactions et propose des stratégies pour s’en affranchir.

En identifiant et en comprenant ces biais cognitifs émotionnels, nous pouvons désamorcer les tensions avant qu’elles ne dégénèrent et améliorer notre intelligence émotionnelle. La clé ? Observer nos réactions, questionner nos premières interprétations et adopter une posture plus ouverte.

Dans la prochaine partie, nous verrons comment transformer cette prise de conscience en actions concrètes pour gérer les conflits avec plus de sérénité et d’assurance.

Partie 2 : Transformer la prise de conscience de ces biais cognitifs en actions concrètes au service de notre intelligence émotionnelle. 

Une fois ces biais cognitifs identifiés, comment faire pour éviter qu’ils ne prennent le dessus dans la gestion des conflits et ainsi accroître notre intelligence émotionnelle ? Voici quelques stratégies pratiques pour développer une approche plus apaisée et constructive.

1. Remettre en question ses automatismes

• Se poser la question : “Est-ce que ma perception de la situation est factuelle ou biaisée par mes émotions ?”
• Prendre du recul avant de réagir, notamment en différant sa réponse.
• Reformuler la situation avec des faits objectifs plutôt qu’avec des interprétations.

2. Pratiquer l’écoute active

• Adopter une posture d’écoute sans interrompre.
• Reformuler les propos de l’autre pour s’assurer de bien comprendre son point de vue.
• Poser des questions ouvertes pour encourager le dialogue et éviter les malentendus.

3. Dépersonnaliser le conflit

• Remplacer “Tu es toujours en retard” par “J’ai remarqué que les délais ne sont pas toujours respectés, comment pouvons-nous améliorer cela ?”
• Dissocier la personne de son comportement pour éviter d’attaquer son identité.
• Chercher un terrain d’entente en mettant l’accent sur la résolution plutôt que sur le reproche.

4. Réguler ses propres émotions

• Pratiquer des techniques de respiration et de recentrage pour éviter une réaction impulsive.
• Exprimer son ressenti sans agressivité, en utilisant la communication non violente (“Je me sens frustrée lorsque…” plutôt que “Tu me mets en colère”).
• Ne pas hésiter à prendre une pause si la tension devient trop forte.

5. Instaurer une culture de gestion saine des conflits

• Encourager les discussions ouvertes plutôt que les non-dits.
• Créer un cadre clair sur la manière dont les désaccords doivent être abordés.
• Montrer l’exemple en adoptant une posture constructive et bienveillante.

En mettant en pratique ces stratégies, nous passons d’un mode réactif à une gestion proactive des conflits. Nous agissons en matîtrise de nos biais cognitifs naturels pour développer notre intelligence émotionnelle. Dans la prochaine partie, nous verrons comment faire des situations de conflits des opportunités et ancrer une approche durable pour un management plus serein et efficace.

Partie 3 : Stratégies pour un management plus apaisé en situation de conflit

1. Prévenir plutôt que guérir

• Instaurer un climat de confiance où chacun peut exprimer ses désaccords sans peur de représailles.
• Définir des règles claires de communication dans l’équipe.

Aller plus loin :

Mon épisode de podcast Biais cognitifs et management défaillant en réunion illustre comment des malentendus nourris par des biais cognitifs peuvent miner la dynamique d’équipe.

2. Structurer la gestion du conflit

• Distinguer le fond du problème de la forme (éviter de s’arrêter aux attaques personnelles).
• Poser des faits plutôt que des jugements (« Il y a eu un retard sur ce projet », plutôt que « Tu es toujours en retard ! »).
• Encourager des techniques de médiation pour recentrer la discussion sur des objectifs communs.

3. Transformer un conflit en opportunité

• Voir le désaccord comme une source de progression et non comme une menace.
• Impliquer les parties prenantes dans la recherche de solutions plutôt que d’imposer un arbitrage.
• Adopter une approche inspirée de Difficult Conversations de Douglas Stone, qui propose des stratégies concrètes pour aborder les conflits en se concentrant sur la compréhension mutuelle et l’intention plutôt que sur la confrontation.

En adoptant ces stratégies, nous faisons des conflits une opportunité de croissance et d’amélioration, plutôt qu’une source de stress et de blocage. Développer son intelligence émotionnelle en acceptant nos biais cognitifs, c’est transformer sa posture en management pour créer un environnement de travail plus serein et productif.

Conclusion : Faire des conflits une opportunité de croissance

Gérer les conflits avec intelligence émotionnelle, ce n’est pas les éviter ou les redouter, mais apprendre à les aborder avec lucidité et bienveillance. En prenant conscience de nos biais cognitifs, en adoptant une posture ouverte et en instaurant un cadre propice à l’expression des désaccords, nous pouvons transformer chaque conflit en opportunité d’amélioration.

L’intelligence émotionnelle n’est pas une simple compétence, c’est une posture qui influence toute notre manière de manager. En cultivant cette approche, nous contribuons à un environnement de travail plus harmonieux, plus efficace et plus respectueux des dynamiques humaines.

Et vous, quels sont les biais qui influencent vos interactions en situation de conflit ? Comment les gérez-vous ? Dites-moi moi en commentaires

Lever le biais d’auto-critique pour passer à l’action

Le perfectionnisme passe pour une qualité. Mais, lorsqu’il devient un frein à l’action, il se transforme en véritable piège. Femmes managers vous devez dire stop au perfectionnisme. Ne restez pas paralysées par des exigences excessives envers vous-mêmes, alimentées par des biais d’auto-critique et des croyances limitantes. Résultat ? Elles hésitent, doutent et s’épuisent au lieu d’agir avec confiance.

Voici 5 objections que les femmes managers s’imposent trop souvent… et comment y répondre efficacement !

1. « Je ne suis pas encore prête, je dois être 100% compétente avant de me lancer »

➡️ Le biais déclencheur : Le perfectionnisme et le syndrome de l’imposteur.
Les femmes ont tendance à sous-estimer leurs compétences et à attendre d’avoir une maîtrise totale avant d’agir. Contrairement aux hommes qui eux postulent à un poste avec seulement 60 % des compétences requises. Les stéréotypes de genre qui valorisent prudence et rigueur féminines renforce ce biais. Il rendent l’audace impossible.

✅ Passez en mode apprentissage : Personne ne maîtrise tout dès le départ. Lancez-vous et ajustez en cours de route.
✅ Appliquez la règle des 70 % : Si vous avez 70 % des compétences requises, c’est suffisant pour commencer et progresser en action.
✅ Rappelez-vous que les hommes postulent avec 60 % des compétences : Pourquoi pas vous ?

2. « Je vais échouer, et tout le monde s’en souviendra »

➡️ Le biais déclencheur : Le biais de négativité et la peur du regard des autres
Nous avons tendance à donner plus de poids aux échecs qu’aux réussites. À croire que les autres feront de même. La culture du jugement amplifie ce phénomène. Elle pèse souvent plus lourd sur les femmes. Elles sont soumises à des attentes de perfection plus strictes.

✅ Transformez vos erreurs en apprentissages : Chaque échec est une occasion d’apprendre et de progresser.
✅ Relativisez l’impact : Dans 6 mois, cet échec aura-t-il encore de l’importance ? Probablement pas.
✅ Inspirez-vous des parcours résilients : Oprah Winfrey, J.K. Rowling, Sheryl Sandberg… toutes ont surmonté des échecs avant de réussir.

3. « Si je demande de l’aide, on va penser que je ne suis pas à la hauteur »

➡️ Le biais déclencheur : Le biais de conformité et l’injonction à la perfection.
Les femmes managers peuvent hésiter à demander de l’aide. Elles craignent d’être perçues comme incompétentes. Or, la croyance qu’un leader doit tout maîtriser seul est un mythe. Les hommes osent davantage s’appuyer sur leur réseau et demander des conseils. Tandis que les femmes managers peuvent avoir du mal à dire stop au perfectionnisme. Elles ont l’impression qu’elles doivent prouver leur valeur par elles-mêmes.

✅ Voyez la demande d’aide comme une force : Les meilleurs leaders savent s’entourer et s’appuyer sur les autres.
✅ Inversez la perspective : Si une collègue vous demandait de l’aide, la jugeriez-vous incompétente ? Non, alors appliquez ce raisonnement à vous-même.
✅ Trouvez un mentor ou un réseau de soutien : S’entourer, c’est progresser plus vite et éviter l’isolement.

4. « Je dois tout gérer moi-même, sinon ça va mal tourner »

➡️ Le biais déclencheur : Le rôle de « protectrice » et la charge mentale.
Les femmes sont souvent socialisées dès l’enfance à prendre soin des autres et à gérer simultanément plusieurs responsabilités. Ce conditionnement se traduit en entreprise par une charge mentale accrue. Elles développent un sentiment d’obligation à tout gérer pour éviter que les choses ne s’effondrent.

✅ Apprenez à faire confiance : Vous n’êtes pas seule, et votre équipe est capable de prendre des initiatives.
✅ Déléguez de manière stratégique : Choisissez les tâches à fort impact. Laissez les autres gérer les responsabilités dont ils sont capable.
✅ Ne confondez pas responsabilité et sur-engagement : Votre rôle est d’accompagner, pas de tout porter sur vos épaules.

5. « Mes réussites ne sont pas si impressionnantes, je ne mérite pas cette reconnaissance »

➡️ Le biais déclencheur : Le biais d’auto-sabotage et la comparaison sociale.
Les femmes managers ont tendance à

minimiser leurs succès en les comparant aux accomplissements des autres. Elles attribuent leurs réussites à des facteurs externes (chance, circonstances favorables) plutôt qu’à leurs compétences et leurs efforts.

✅ Notez vos accomplissements : Gardez une trace de vos succès, même les plus petits, pour prendre conscience de votre progression.
✅ Accordez-vous du crédit : Prenez le temps de reconnaître et d’apprécier vos réussites sans les minimiser.
✅ Focalisez-vous sur votre progression : Mesurez vos avancées par rapport à votre propre parcours, plutôt que de vous comparer aux autres.

🚀 Conclusion : Osez agir, même imparfaitement ! Femmes et managers vous devez dire stop au perfectionnisme. Chaque fois que le doute s’installe, revenez à cette checklist et choisissez l’action plutôt que l’auto-critique. Vous n’avez pas besoin d’être parfaite pour être une excellente manager. Vous avez déjà tout ce qu’il faut pour avancer et réussir !

📚 Pour aller plus loin :

• Femmes et Managers : 3 clés pour sortir de la spirale du jugement
• Passer à l’action sans procrastiner : le guide ultime
• Femmes et syndrome de l’imposteur : Osez le succès
• Pourquoi nous avons du mal à reconnaître nos victoires
• Le syndrome de l’imposteur chez les femmes en entreprise