Imaginez que, sans le savoir, des biais ou préjugés inconscients influencent votre carrière . C’est le cas pour des millions de professionnels chaque jour. C’est aussi le vôtre. 

Mais qu’est-ce qu’un biais inconscient ou un biais cognitifs me direz-vous ? C’est un moyen que notre cerveau à trouver pour gagner du temps – je vous renvoie au codex des biais cognitifs que je vous présentais ici. Ils influencent nos décisions et comportements de manière subtile mais significative.

Il m’a fallu 20 ans pour comprendre pourquoi mes seuls résultats n’étaient pas pris en compte. J’étais persuadée de penser comme tout le monde. j’ai d’ailleurs commencé à vous le raconter dans mon premier article : Femmes au travail : percez les secrets et brisez le plafond de verre.

La vraie difficulté c’est qu’ils sont partout ! Il n’y a rien de machiavélique derrière tout ça. C’est la vie et la sur-exposition de nos cerveaux aux informations avec internet ne va pas en améliorant les choses. 

Comprendre ces mécanismes qui entourent toutes nos décisions, c’est la première étape. La première étape pour vivre plus sereinement les situations frustrantes et la première étape pour ne pas prendre pour vous les événements. La deuxième étape sera de vous réapproprier votre chance ! 

Nous avons souvent tendance à nous incriminer pour nos difficultés ou nos échecs. La plupart du temps, pour nos interlocuteurs, nous, la personne que nous sommes, ne rentrons même pas dans l’équation. Il s’agit d’un débat intérieur entre eux et eux… 

Je sais, je vous ai sans doute perdu. Je vais essayer de vous illustrer ça ! 🙂

Voici les principales typologies de biais en entreprise et les frustrations qu’ils génèrent :

1. Les biais dans le processus de recrutement

1.1. Le biais de similarité ou de similitude : 

On a naturellement tendance à préférer les candidats qui nous ressemblent. Cela peut prendre la forme de la race, du genre ou de la catégorie sociale mais aussi de l’école, du lieu de naissance. Tout est bon pour pouvoir se rassurer.

Car oui c’est rassurant d’avoir le sentiment de pouvoir se projeter, de pouvoir se dire que les comportements de l’autre seront davantage prévisibles et donc maîtrisables.

Il y a une dizaine d’années dans le New York Times, les recruteurs assumaient, à 80%, recruter sur un critère de “compatibilité à l’entreprise” !  Et aujourd’hui, la place prépondérante des soft-skills dans le processus de recrutement ouvre une faille béante dans l’objectivité nécessaire du processus. 

Quelle frustration pour nous, candidats, d’être disqualifiés sans vraiment jamais arriver à comprendre pourquoi on n’a pas le “profil”. Je ne sais pas vous mais moi je ne compte pas le nombre de fois où cet argument s’est invité dans la conversation alors même que je me sens capable de m’intégrer partout et que j’aspire même ardemment à découvrir de nouveaux horizons.Et la frontière est très fine entre ce biais et les pratiques de discriminations. D’après une étude de 2023 de la Commission Européenne, ils existent cinq critères de discrimination : l’origine du candidat reste le premier cité en 2023 (64%), suivi par l’apparence physique (50%), l’âge (44%), le handicap (34%), le sexe (30%) et les convictions religieuses (27%).

1.2. Les biais de confirmation :

C’est le biais qui domine tous les biais puisque c’est notre tendance à sélectionner uniquement les informations qui confirment des croyances ou des idées préexistantes.

Dans le cadre d’un recrutement, il s’agit de confirmer nos croyances préexistantes. “Les hommes sont de meilleurs managers”, “Les femmes sont plus sensibles”, etc. 

C’est le point que je soulevais au début de cet article, la frustration de ne jamais se sentir évalué pour ses compétences et ses expériences. 

La théorie des 6 secondes prises par les recruteurs pour trier un CV joue malheureusement en notre défaveur si on y ajoute le biais de confirmation. Une étude américaine estime même que certains recruteurs prennent souvent leurs décisions finales dans les 6 premières secondes d’examen d’un CV. Ils ne se basent que des informations qui confirment leurs attentes initiales.

Attention, les biais de similarité et les biais de confirmation sont également très présents lorsqu’il s’agit de parcours de carrière ou des plans de promotions. 

2. Les biais au quotidien : la réunion

2.1. Les biais de genre :

Pardon de le nommer en premier mais c’est clairement le plus présent dans ma vie. J’aimerais tant vous dire que ce sujet est derrière nous mais non ! De nombreuses organisations ont une furieuse tendance à accorder plus de poids aux contributions des hommes par rapport à celles des femmes.

Comme je vous l’exposais dans ma série d’articles sur le syndrome de l’imposteur, les femmes doutent tout particulièrement d’elles-mêmes. Les causes et les conséquences de ce manque de confiance sont de nature multiples. Arrivées à l’âge adulte et en entreprise, il nous faut un long moment avant de comprendre la force de ce mécanisme de dévalorisation. Alors, nous commençons par nous taire, puis nous acceptons de nous faire couper la parole. 

Notre frustration grandit progressivement et plus nous écoutons des hommes oser prendre la parole malgré leur incompétence manifeste du sujet qu’ils s’approprient pour occuper l’espace. Nous reviendrons sur le principe de Peter ou le syndrome Dunning Kruger plus longuement dans un prochain article. J’ai déjà évoqué le Manterrupting. 

Ce qu’il faut retenir à ce stade, compétence et sentiment de confiance sont des notions radicalement différentes selon les individus pour ne pas dire entre les femmes et les hommes 😉

Une étude de Kieran Snyder a démontré qu’en réunion, les hommes captent  jusqu’à  75% du temps de parole et qu’un homme interrompt 23% de fois plus une femme qu’un autre collègue masculin. 

2.2. Le biais hiérarchique ou biais d’autorité :

Moins polémique mais tout aussi discutable, ce biais consiste à préférer les idées venant de personnes de statut plus élevé. Nous l’avons tous vécu : “le chef a toujours raison”. 

Même si j’ai connu de multiples organisations, je ne peux témoigner que pour des entreprises françaises. Cet adage y est tellement puissant. J’ai même pu observer les risques de cette dérive. Des structures où le management était une compétence qui s’imposait même à la technicité du métier managé. À partir de certains grades hiérarchiques, le métier de l’équipe managée n’était plus un critère de sélection. Les individus pouvaient donc diriger des équipes dont ils ne comprenaient rien au métier. Pour autant, leur avis en réunion prévalait tout de même – y compris pour des arbitrages 100% techniques. 

Les employés de rang inférieur se sentent naturellement dévalorisés et démotivés face à aussi peu de considération de leur expérience ou de leurs compétences.

3. Les biais dans le cadre de la formation et du développement professionnel

3.1. Les biais d’accès :

Il existe une tendance à offrir plus de possibilités de développement aux employés perçus comme plus prometteurs. Selon une étude de Deloitte, 60 % des opportunités de formation sont offertes à des employés déjà identifiés comme « hauts potentiels », laissant les autres sans accès équitable au développement.

Je suis, d’une certaine façon, le fruit de ce biais et j’ai détesté ça ! C’est d’ailleurs une approche que je considère très paternaliste. Elle impose directement au formé, d’être redevable auprès de l’organisation qui lui a fait un cadeau.

Ce biais je l’ai d’ailleurs vécu :

• en tant que “haut potentiel” à qui l’on faisait l’aumône d’une formation pour la faire grandir

• en tant que manager qui devait accompagner un “élu”.

Je crois que c’est dans le deuxième cas que cela m’a choqué le plus. Il s’agissait d’un processus de passage cadre dans une grande organisation. Un processus archaïque où des “sachants” jugeaient du parcours d’une personne admirable, la sommant de justifier de son professionnalisme et de prouver son allégeance à l’organisation.

Alors, oui, il y a du positif dans ces processus. Pour moi, ça a été de commencer à comprendre pourquoi je voulais changer de vie 🙂 (voir ici). Pour ma collaboratrice, une respiration et des formations de qualité. La frustration des autres employés, qui ont beau exprimer des envies de progression et en sont exclus, grandit donc. Ils se sentent tout bonnement négligés et stagnants dans leur carrière.

3.2. Les biais de contenus

Ce thème touche autant à la formation initiale de nos enfants qu’à la formation professionnelle. Il met en abîme un matériel de formation qui renforce des stéréotypes existants.

Une étude de l’Université de Washington a montré que 55 % des matériels de formation en leadership incluent des exemples et des scénarios qui perpétuent des stéréotypes de genre et de race.

Le manque d’adaptation des contenus des formations à leurs publics ne peut que générer de la frustration. Les participants peuvent se sentir aliénés ou mal compris.

La lecture des contenus de programmes académiques enseignés à mes fils m’inquiète. Je frémis de constater que j’ai appris la même chose il y a plus de 30 ans. À titre professionnel, j’ai fait ma vie dans la gestion de projet. J’ai expérimenté toutes ces tendances non adaptées aux grandes organisations et auxquelles elles tentent d’adhérer…

4. Les biais appliqués à l’évaluation des projets et des idées innovantes

4.1. Les biais d’innovation :

Une étude de l’Université de Californie révèle que les idées provenant des départements R&D ont 40 % plus de chances d’être financées que celles provenant d’autres départements, même si leur potentiel est similaire.

Derrière ce concept d’innovation se cachent en fait une multitude des biais que nous avons déjà balayés dans cet article. Biais d’affinité, biais de confirmation, biais d’autorité… Ou comment donner naturellement la préférence pour les idées venant de certaines équipes ou personnes.

Là aussi, l’adhésion, apparemment spontanée aux idées innovantes des autres, frustre les membres moins visibles qui peuvent se sentir ignorés.

4.2. Les biais de risque :

Les biais inconscients touchent jusqu’à l’activité même des organisations. Le biais de risque s’exprime par la surestimation des risques associés aux projets provenant de sources moins traditionnelles.

Selon une étude de PwC, 45 % des projets proposés par des équipes diversifiées sont jugés plus risqués. Ils sont donc moins souvent financés, malgré des analyses de rentabilité similaires à celles des projets traditionnels.

Entre les “on a toujours fait comme ça” et les “on n’a jamais fait ça”, les projets prometteurs peuvent ne jamais voir le jour. Les collaborateurs à l’origine de ces propositions de changement peuvent se démotiver sans avoir réussi à se faire entendre.

Conclusion : les biais inconscients, les incontournables de notre vie professionnelle

Vous l’aurez compris les biais inconscients se manifestent à chaque étape clé de la vie en entreprise. Ils créent frustrations et iniquités.

Il est crucial de  les reconnaître pour mieux les combattre et créer un environnement de travail plus juste et inclusif. La bonne nouvelle c’est qu’une fois mis au jour, il est finalement assez simple de les contrecarrer. Aucune méthode miracle mais beaucoup de bon sens 🙂

Pour aller plus loin, explorez mes prochains articles détaillant chaque point évoqué. Vous découvrirez des stratégies concrètes pour lutter contre les biais en entreprise. D’ici là, n’hésitez pas à commenter cet article. Vos expériences me permettront d’enrichir ce contenu qui est d’abord le vôtre.