Introduction : Le Leadership présent, une réponse à l’overthinking et à la surcharge émotionnelle

Dans un contexte professionnel exigeant, les managers doivent sans cesse jongler entre des prises de décisions rapides et une gestion émotionnelle complexe. Ces défis les plongent souvent dans deux pièges classiques : l’overthinking, où l’on s’épuise à analyser au-delà du nécessaire, et la surcharge émotionnelle, qui peut affecter involontairement leurs équipes.

Le leader sera d’autant plus présent qu’il sera passé par une double prise de conscience :

1. Connaître les biais cognitifs et avoir compris leur caractère égocentré. Ces biais ne jouent ni contre nous, ni contre les autres. Ils reflètent avant tout nos propres peurs et incertitudes.
2. Intégrer que, pour avancer, clarifier nos intentions et attentes est essentiel. Personne ne peut deviner ce que nous pensons ou que l’autre pense si nous ne l’explicitons pas.

Cet article propose une méthode simple pour les nouveaux managers, axée sur deux piliers essentiels du leadership présent :

1. Réduire l’overthinking, en comprenant comment lutter contre son propre overthinking et contre les biais qui alourdissent nos décisions. 
2. Gérer ses émotions, pour éviter les projections inutiles et cultiver des relations authentiques avec ses équipes.

Le leadership présent, c’est l’art d’un alignement personnel et en temps que manager. Un point d’équilibre a trouvé entre clarté, prise de recul et ancrage dans l’instant. C’est cet alignement qui permettra d’agir sereinement face aux défis et d’amener les autres avec soi. En comprenant l’impact des biais cognitifs et en réduisant l’overthinking, cette méthode simple aide les nouveaux managers à naviguer efficacement dans leurs responsabilités.

1. Réduire l’overthinking : une méthode simple pour les nouveaux managers

1.1. Accepter l’incertitude et reconnaître nos biais cognitifs

Les organisations font peser sur les nouveaux managers un poids considérable, rendant indispensable l’adoption d’une méthode simple et efficace pour alléger les prises de décisions. Elles les forcent à penser qu’ils doivent anticiper toutes les éventualités puisqu’ils doivent avoir réponse à tout pour être légitimes. Cette quête de maîtrise totale est alimentée par des biais cognitifs qui amplifient la complexité des décisions :

• L’illusion de contrôle : Ce biais nous fait croire que plus nous analysons ou anticipons, plus nous maîtrisons les résultats. Pourtant, cette surestimation de notre capacité à influencer des événements génère une analyse excessive et paralyse l’action.
• Le biais égocentrique : Il nous pousse à croire que nos actions, ou hésitations, ont plus de poids que celles des autres sur les événements. Par ricochet on peut rapidement penser qu’on est au centre des préoccupations des autres. En réalité, chacun agit pour soi et non contre nous, et nos craintes sont souvent des projections inutiles.

Pour adopter un leadership clair et présent, les nouveaux managers doivent apprendre à reconnaître les biais cognitifs qui influencent leurs décisions.

Clé adaptée : Clarifier les formulations implicites

L’article 7 clés pour maîtriser votre communication contre biais et marées met en lumière l’importance de rendre explicites nos intentions et attentes. L’illusion de transparence renforce l’overthinking. En cas d’échec ou de crise, en supposant que nos intentions sont évidentes, nous avons tendance à ressasser les événements pour leur trouver une explication. Nous nous épuisons à chercher une réponse évidente à une situation qui était loin d’être aussi claire qu’on ne le croit pour les autres. 

• Action : Adoptez une communication explicite. Au lieu de dire « Comme vous le savez », préférez : « Voici les éléments à retenir pour avancer ensemble ».
• Exemple : Lors du lancement d’un projet, exposez clairement vos priorités, attentes et objectifs. Cela réduit les incertitudes et simplifie les décisions collectives.

1.2. Biais cognitifs : leur impact sur les décisions managériales

Les biais cognitifs liés aux décisions managériales agissent souvent comme des freins invisibles :

1. L’aversion à la perte : Ce biais nous rend réticents au changement, car nous surestimons la douleur d’une perte par rapport au bénéfice d’un gain potentiel.
   • Exemple : Vous hésitez à adopter une nouvelle méthode de travail, par crainte de perdre l’efficacité perçue de l’actuelle, même si elle est perfectible.
2. Le biais de statu quo : Ce biais favorise le maintien des habitudes actuelles, par confort ou par peur de l’inconnu.
   • Exemple : Un manager préfère maintenir un outil obsolète plutôt que de gérer le stress d’un changement auprès de son équipe.
3. Le biais d’attribution fondamentale : Cet autre biais, décrit dans L’article 7 clés pour maîtriser votre communication contre biais et marées, nous amène à interpréter les comportements des autres comme le reflet de leur personnalité, plutôt que d’y voir des facteurs contextuels.
   • Exemple : Vous concluez qu’un collaborateur est désengagé, alors qu’il fait face à une surcharge de travail non identifiée.

Nota : Je cite ces 3 biais mais il y en aurait bien d’autres : biais d’autorité, pensée et effet de groupe. Encore une fois la conscience de leur existence est un levier en soi pour mieux anticiper les besoins et mieux interpréter les conséquences en gardant un maximum de neutralité.

Clé adaptée : Cultiver une neutralité constructive face aux biais cognitifs

Reconnaître que les biais cognitifs influencent nos décisions est une première étape. Mais pour véritablement réduire leur impact, il est essentiel d’adopter une posture de neutralité constructive. C’est la clé de cette méthode simple pour les nouveaux managers.

• Action : Lorsque vous vous sentez freiné dans une décision, demandez-vous :
  • Mes craintes sont-elles basées sur des faits ou des hypothèses ?
  • Est-ce que je privilégie le statu quo pour éviter un inconfort temporaire ?
  • Ai-je clarifié le contexte avant de juger une situation ou une personne ?
• Exemple : Au lieu de conclure qu’un collaborateur est désengagé parce qu’il n’a pas respecté une échéance, examinez les circonstances :
  • Avait-il toutes les informations nécessaires pour agir ?
  • La charge de travail ou d’autres facteurs externes ont-ils pu jouer un rôle ?

1.3. Techniques pour alléger la prise de décision

1. Recentrer sur les faits présents : Qu’est-ce qui est réellement sous mon contrôle ?

• Action : Posez-vous trois questions essentielles :
  • Quels sont les faits objectifs disponibles ?
  • Qu’est-ce que je contrôle dans cette situation ?
  • Quelle est la prochaine étape concrète que je peux entreprendre ?
• Exemple : Lors d’un conflit d’équipe, recentrez la discussion sur les faits observés plutôt que sur les ressentis ou interprétations.

Cette méthode simple pour les nouveaux managers aide à trancher en se concentrant sur ce qui est réellement sous contrôle.

2. Limiter les options pour éviter la paralysie décisionnelle

• Action : Réduisez le choix à deux ou trois alternatives réellement pertinentes. Et écrivez-les pour ne pas les ressasser. Trop d’options, trop longtemps sous-pesées, amplifient l’overthinking.
• Exemple : Lorsque vous devez choisir un fournisseur, ne conservez que les trois mieux alignés avec vos critères, pour simplifier le processus.

3. Visualiser les scénarios pour relativiser les peurs

• Action : Imaginez trois scénarios possibles : le pire, le moyen, et le meilleur. Cette approche aide à atténuer la peur irrationnelle des pertes.
• Exemple : Avant de lancer une réorganisation, visualisez :
  • Le pire : Quelques résistances initiales.
  • Le moyen : Une adaptation progressive avec des ajustements.
  • Le meilleur : Une amélioration claire des performances et du climat d’équipe.

4. Fixer des délais pour trancher

• Action : Établissez un délai clair pour analyser et décider. Cela empêche l’analyse interminable.
• Exemple : « Je me laisse jusqu’à vendredi pour collecter les informations nécessaires et je trancherai avec ce que j’ai. »

Autant que possible, intégrer votre équipe dans ces processus de décisions simplifiées ou au moins expliquez leur votre objectif. Plus vous éclairez votre vision et plus vous avez une chance d’être suivi. Oui, il faut expliquer. Oui, il faut presque “vendre” votre action et non pas simplement l’imposer. C’est à ce prix que vous créerez de la confiance à moyen et long terme. C’est la méthode simple que je propose aux nouveaux managers.

1.4. Adopter une posture alignée : expliciter et simplifier

Un manager aligné accepte que :

1. Il n’a pas toutes les réponses et n’a pas besoin de les avoir. Cela permet de lâcher prise sur l’illusion de contrôle et de libérer l’esprit des suppositions inutiles.
2. La clarté naît de l’explicitation. En exprimant vos intentions et attentes, vous réduisez les malentendus et simplifiez la collaboration.

Exemple concret :
Lors d’une réunion stratégique, plutôt que de supposer que chacun comprend vos priorités, dites explicitement : « Voici nos trois objectifs clés. Concentrons nos décisions sur ces priorités pour avancer efficacement. »

Pour approfondir ces principes, l’article « 7 clés pour maîtriser votre communication fournit des outils utiles pour transformer votre manière de communiquer et clarifier vos intentions.

Réduire l’overthinking est une première étape pour clarifier votre vision et celle de votre équipe. Mais pour réellement incarner un leadership présent, il est essentiel de gérer vos émotions et d’éviter qu’elles ne se projettent sur vos collaborateurs. Dans la prochaine partie, nous explorerons comment cultiver une intelligence émotionnelle qui favorise des relations authentiques et constructives.

2. Mieux gérer ses émotions pour un leadership inspirant

2.1. Reconnaître que vos émotions façonnent votre leadership

Les émotions, qu’elles soient liées à des tensions personnelles ou à des dynamiques d’équipe, influencent profondément la manière dont vous prenez des décisions et interagissez avec vos collaborateurs. Mal gérées, elles peuvent exacerber nos biais cognitifs et affecter la qualité de vos relations. 

Non seulement le négatif génère le négatif et le positif génère le positif mais notre cerveau s’appuie aussi sur nos émotions pour savoir quoi mémoriser. L’influence de nos émotions est donc immédiate et à moyen, long terme.

Parmi les biais émotionnels qui entravent le leadership, deux sont particulièrement pertinents :

1. L’effet de faux consensus : Ce biais nous pousse à croire que les autres partagent nos opinions, nos perceptions ou nos émotions, même lorsque ce n’est pas le cas.
   • Exemple : « Si ce projet me stresse, il doit aussi stresser mon équipe. Je vais éviter d’en parler davantage. »
   • En réalité, chaque individu perçoit une situation différemment, en fonction de son propre contexte et de ses priorités.
2. Le biais de complaisance : Ce biais nous amène à attribuer nos succès à nos qualités personnelles, tandis que nos échecs sont imputés à des facteurs externes.
   • Exemple : « Si l’équipe atteint ses objectifs, c’est grâce à ma gestion, mais si elle échoue, c’est dû au manque d’implication des collaborateurs. »
   • Cette posture peut nuire à l’introspection nécessaire pour ajuster ses émotions et comportements.

Clé adaptée : Reconnaître la diversité des ressentis

Acceptez que vos collaborateurs n’interprètent pas les situations comme vous. L’effet de faux consensus peut créer des malentendus émotionnels et relationnels.

• Action : Posez des questions ouvertes pour comprendre les ressentis et points de vue de votre équipe, plutôt que de supposer qu’ils sont alignés sur les vôtres.
• Exemple : « Comment percevez-vous les changements récents ? Quels sont vos principaux défis à ce stade ? »

2.2. Pourquoi chacun a des émotions uniques : un enjeu de construction sociale

Les émotions ne sont pas universelles. Elles sont façonnées par des expériences individuelles, des valeurs personnelles et des apprentissages sociaux. Ce qui est évident ou problématique pour vous peut ne pas l’être pour vos collaborateurs, et inversement.

Clé adaptée : Comprendre les constructions émotionnelles

• Vos collaborateurs réagissent en fonction de leur propre cadre de référence, influencé par leur éducation, leurs expériences et leur environnement professionnel.
• Action : Reformulez votre perception de leurs émotions ou points de vue pour valider votre compréhension.
• Exemple : Plutôt que d’interpréter une hésitation comme un désengagement, dites : « J’ai remarqué que vous semblez réservé à propos de cette initiative. Quelles sont vos préoccupations ? »

2.3. Méthode pour cultiver un leadership émotionnellement intelligent pour les nouveaux managers.

1. Identifier et nommer vos émotions
   • Action : Prenez quelques instants pour reconnaître ce que vous ressentez et pourquoi. Cela vous aide à ne pas projeter vos émotions sur votre équipe.
   • Exemple : « Je me sens frustré par le retard de ce projet. Est-ce lié à un manque de communication ou à mes propres attentes ? »
2. Créer un espace sécurisé pour votre équipe
   • Action : Encouragez les membres de votre équipe à exprimer leurs ressentis sans crainte de jugement.
   • Exemple : « Dans notre prochaine réunion, je souhaite que chacun partage les obstacles qu’il rencontre. Cela nous permettra d’identifier ensemble des solutions. »
3. Adopter une écoute active et reformuler
   • Action : Soyez pleinement présent lorsque quelqu’un partage une émotion ou un ressenti. Reformulez ses propos pour montrer que vous l’avez compris.
   • Exemple : « Si je comprends bien, ce qui vous inquiète, c’est le manque de ressources pour gérer cette tâche. Est-ce exact ? »
4. Appliquer la règle des trois R : Recul, Réflexion, Réponse
   • Action : Avant de réagir à une situation tendue, appliquez cette méthode :
     • Prenez du recul pour ne pas réagir à chaud.
     • Faites une réflexion rapide sur ce qui influence votre ressenti.
     • Formulez une réponse adaptée et mesurée.
   • Exemple : Lorsqu’un collaborateur critique une décision, évitez de vous sentir attaqué immédiatement. Prenez une pause pour comprendre si cette critique reflète un besoin légitime.

2.4. Intelligence émotionnelle et alignement dans le leadership présent

Un leadership émotionnellement intelligent consiste à :

1. Comprendre vos propres émotions, pour éviter qu’elles ne biaisent vos interactions.
2. Reconnaître et valider celles des autres, sans jugement ni projection.
3. Construire des ponts émotionnels, en adaptant votre communication pour répondre aux besoins de votre équipe.

Exemple concret :
Lors d’un projet complexe, certains membres de votre équipe peuvent exprimer de l’enthousiasme tandis que d’autres affichent de l’inquiétude. En identifiant et en reformulant ces émotions, vous pouvez ajuster votre accompagnement :

• « Je comprends que ce projet peut sembler ambitieux. Explorons ensemble comment nous pouvons vous donner plus de visibilité pour avancer en confiance. »

Gérer vos émotions ne consiste pas à les ignorer ou à les réprimer, mais à les utiliser comme un levier pour cultiver une relation plus équilibrée et constructive avec vos collaborateurs. En développant une intelligence émotionnelle alignée, vous devenez un leader qui inspire confiance, réduit les tensions, et favorise la cohésion.

Conclusion : adopter un leadership présent : une méthode simple pour les nouveaux managers

Dans un monde où l’incertitude et la pression sont devenues la norme, le leadership présent n’est pas une simple stratégie : c’est une nécessité. Être un leader aligné signifie cultiver une clarté intérieure et une posture ancrée dans l’instant, pour mieux guider et inspirer ceux qui nous entourent.

Cette démarche repose sur deux piliers essentiels :

1. Réduire l’overthinking, en reconnaissant et en désamorçant les biais cognitifs qui alourdissent nos décisions, et en nous concentrant sur ce que nous contrôlons ici et maintenant.
2. Gérer ses émotions, en acceptant leur influence sur nos actions, en comprenant celles des autres, et en construisant une communication authentique et explicite.

Un enjeu de don de soi

Être aligné et présent ne signifie pas être parfait ou tout maîtriser. Cela signifie, au contraire, lâcher prise sur l’illusion de contrôle, pour se recentrer sur l’essentiel et libérer son esprit des suppositions inutiles. Ce n’est qu’en étant véritablement disponible pour soi-même que l’on peut se consacrer pleinement aux autres.

Un leader présent n’agit pas pour lui-même, mais pour son équipe. En clarifiant ses intentions, en posant les bases d’une relation de confiance et en s’ouvrant aux perspectives de chacun, il incarne un leadership accessible, humain et efficient.

Le leadership aligné, c’est :

• La capacité à simplifier les situations complexes et à prendre des décisions éclairées.
• L’art de construire des relations sincères où chacun se sent compris et soutenu.
• La force d’avancer avec sérénité, tout en inspirant les autres à avancer avec vous.

En adoptant ce modèle, vous devenez plus qu’un leader. Vous devenez un guide capable d’amener votre équipe à surmonter les défis avec clarté et confiance. Et n’est-ce pas là l’essence même d’un leadership véritablement efficient ?

Autre source utile :

• Dream Team