Plafond de verre, définition, origines et impact réel sur la carrière des femmes

Le plafond de verre est l’une de ces expressions qui résument en trois mots une réalité que des millions de femmes vivent sans toujours réussir à la nommer. 

Une barrière invisible, mais bien réelle, qui freine leur progression professionnelle au moment précis où tout devrait s’accélérer.

Ce n’est pas un blocage légal ou une règle écrite. On est sur quelque chose de bien plus difficile à combattre : un système de freins invisibles, nourri par des biais cognitifs, des stéréotypes de genre et des normes silencieuses qui s’appliquent différemment selon que vous êtes une femme ou un homme.

Dans cet article, je vous propose de comprendre d’où vient cette expression, ce qu’elle désigne vraiment, comment elle se manifeste dans les faits, et ce que les organisations comme les individus peuvent faire pour changer les règles du jeu. Parce que connaître les mécanismes est la première étape pour cesser de les subir.

Retrouvez aussi l’épisode 61 du podcast qui reprend et enrichi ce thème de mon expérience personnelle sur Apple Music, Spotify et Amazon Music.

Qu’est-ce que le plafond de verre ? Définition et origine de l’expression

Pourquoi cette métaphore, et d’où vient-elle ?

L’expression “plafond de verre” vient de l’anglais “glass ceiling“. Elle est apparue pour la première fois en 1978 sous la plume de Marilyn Loden, consultante américaine, lors d’une conférence sur les femmes au travail. Elle cherchait à décrire ce phénomène étrange que toutes ses interlocutrices reconnaissaient sans avoir su le formuler : cette limite invisible au-delà de laquelle les femmes ne semblaient pas pouvoir monter, sans qu’aucune règle officielle ne l’interdise.

La métaphore est d’une justesse redoutable puisque par définition, le plafond de verre est invisible. On ne s’y cogne que quand on l’atteint. Et même là, il est difficile d’expliquer à quelqu’un qui ne l’a pas vécu que quelque chose bloque, puisqu’on ne voit rien.

Ce que le plafond de verre désigne concrètement

Le plafond de verre ne désigne pas un blocage individuel. Ce n’est pas parce qu’une femme manque de compétences, d’ambition ou de travail qu’elle n’accède pas aux postes de direction. C’est parce que le système dans lequel elle évolue applique, souvent inconsciemment, des critères différents selon le genre.

Il s’agit donc d’un frein systémique, collectif, qui se manifeste à travers :

• Des décisions de recrutement
• Des processus de promotion
• Des comportements en réunion
• Des réseaux professionnels
• Des représentations culturelles profondément ancrées

Un synonyme de plafond de verre qu’on retrouve dans la littérature spécialisée est “barrière invisible de genre” ou “plafond de cristal”. Certains parlent aussi de “discrimination systémique” pour insister sur le caractère structurel du phénomène, qui dépasse largement les intentions individuelles.

J’en ai une illustration très concrète dans ma propre carrière. Pendant des années, on m’a confié les responsabilités, la complexité des postes, les enjeux réels, sans jamais m’en donner l’intitulé officiel ni la place correspondante sur l’organigramme. 

Ce schéma s’est reproduit plusieurs fois, et de façon de plus en plus nette à mesure que je montais en responsabilités. 

Les équipes opérationnelles adoraient travailler avec moi. La hiérarchie, elle, me prenait de haut, parce que je n’avais pas le titre. C’est ça, le plafond de verre dans sa version la plus sournoise : on vous donne le travail d’un poste sans vous en donner la reconnaissance. Et tant qu’il n’y a pas de titre, il n’y a pas de légitimité aux yeux de ceux qui comptent uniquement les galons.

Le plafond de verre en chiffres : ce que la réalité dit vraiment

On entend souvent que les inégalités reculent, que les choses changent, que les jeunes générations sont différentes. Les chiffres racontent une histoire plus nuancée.

À l’entrée sur le marché du travail, les femmes représentent environ 50 % de la main-d’œuvre. C’est la parité de départ. Mais regardez ce qui se passe ensuite :

• Au niveau managérial intermédiaire, elles ne sont plus que 37 %.
• Seules 12 % dirigent une PME ou une ETI en France.
• Les femmes sont deux fois moins susceptibles que les hommes de postuler à une promotion, selon le McKinsey Global Institute, même en étant chaque année plus ambitieuses qu’auparavant.

Ce n’est ni un problème de compétences, ni un problème d’envie : c’est un problème de système.

Crédit photo : Tima Miroschnichenko sur pexels.com

Et dès le recrutement, les filtres s’appliquent. Une enquête de l’Observatoire des discriminations a révélé qu’une femme de 32 ans, mariée et ayant trois enfants, a 37 % de chances en moins d’être convoquée à un entretien d’embauche à profil équivalent. Et avant même d’arriver à cet entretien, un autre mécanisme invisible est déjà à l’œuvre.

Les femmes estiment qu’elles doivent répondre à 100 % des critères d’une offre avant de postuler. Les hommes candidatent dès 60 % des compétences atteintes. Ce n’est pas de la timidité, c’est le résultat d’un conditionnement profond que j’explore en détail dans mon article sur l’effet Dunning-Kruger et les inégalités femmes-hommes au travail.

Les mécanismes invisibles qui fabriquent le plafond de verre

Le double standard, grand classique invisible

Un homme ambitieux est un leader. Une femme ambitieuse est une carriériste froide.

Un homme direct est un stratège efficace. Une femme directe est autoritaire, voire hystérique.

Un homme qui plaisante est charismatique. Une femme qui plaisante, surtout avec un brin d’humour salace, c’est carrément inapproprié.

Ce double standard n’est pas nouveau. Et le mot “hystérique” lui-même en dit long sur son histoire. Il vient du grec “hystera”, qui signifie “utérus”. Pendant des siècles, on a expliqué que les femmes étaient instables à cause de leur biologie. Hippocrate décrivait l’hystérie comme une maladie liée à l’errance de l’utérus dans le corps. Plus tard, Freud l’associait à des frustrations sexuelles. Autrement dit, depuis des millénaires, le moindre signe d’émotion féminine a été pathologisé. Ce n’est pas un hasard si le mot “hystérique” est encore jeté à la figure des femmes qui osent s’affirmer aujourd’hui.

Ce que j’ai observé dans ma carrière, c’est qu’on le dit rarement en face. On le fait sentir, ce qui est encore plus pernicieux. J’ai vu des amies nommées à des postes clés dans des situations de crise, précisément parce qu’aucun homme ne voulait s’y aventurer. Elles règlent le problème. Et là, un homme sorti de nulle part arrive en héros, s’attribue le mérite, et quand la femme qui a tout résolu s’en irrite, on lui explique qu’elle a mauvais caractère, qu’elle est difficile à manager. On collecte des témoignages qui vont dans ce sens. Et on la pousse vers la sortie, pour la même raison qu’on l’avait fait venir : parce qu’elle est une femme. 

Le plafond de verre fonctionne aussi comme ça : non pas en interdisant l’accès, mais en rendant l’atterrissage impossible.

Dans ma propre expérience, on ne m’a jamais traitée d’hystérique frontalement. Mais on m’a régulièrement reproché d’être trop franche et trop directe. Deux qualités qu’on aurait volontiers appelées “leadership affirmé” chez un homme. C’est quelque chose que j’ai mal vécu professionnellement, et que je mesure encore mieux aujourd’hui, avec le recul.

Ce double standard est l’un des mécanismes les plus documentés et les plus difficiles à déloger, parce qu’il est largement inconscient. Celui ou celle qui l’applique n’a généralement aucune intention discriminatoire. C’est un biais cognitif qui fonctionne comme un filtre automatique, appliqué avant même que la réflexion consciente ait eu le temps d’intervenir.Le phénomène du mansplaining en est une expression directe et quotidienne : des femmes expertes réduites au silence ou interrompues par des hommes moins qualifiés qu’elles sur le sujet. J’en parle en détail dans mon article sur le mansplaining et les biais cognitifs.

Crédit photo : Cottonbro studio sur pexels.com

Les biais cognitifs qui construisent le plafond

Plusieurs biais cognitifs bien documentés contribuent activement à maintenir le plafond de verre en place :

• L’effet de halo : juger une personne sur un seul critère visible et contaminer l’ensemble de l’évaluation. Une femme perçue comme “chaleureuse” sera souvent jugée moins compétente pour un poste de direction. J’y consacre un article entier sur l’effet de halo et son impact sur le recrutement des femmes leaders
• Le biais de conformité : favoriser inconsciemment les candidats qui ressemblent au modèle dominant, encore majoritairement masculin dans les postes à responsabilités.
• Le biais de double contrainte : attendre des femmes qu’elles soient à la fois compétentes ET chaleureuses, sous peine d’être perçues comme trop froides si elles sont compétentes, ou trop douces si elles sont chaleureuses. Une injonction contradictoire sans équivalent masculin.
• Le biais de confirmation : interpréter chaque difficulté rencontrée par une femme dirigeante comme la preuve qu’elle n’était “pas faite pour ça”, là où la même difficulté chez un homme sera lue comme une épreuve passagère. Je vous invite également à lire mon article sur le biais de confirmation.

L’effacement systématique des contributions féminines : l’effet Matilda

Il est difficile de se projeter dans une place qu’on ne voit pas occupée. Et si les modèles féminins sont si peu visibles dans l’histoire des sciences, des entreprises et de la politique, ce n’est pas parce que les femmes n’y ont pas contribué. C’est parce que leurs contributions ont été systématiquement minimisées, voire attribuées à leurs collègues masculins.

Les chercheurs ayant étudiés le plafond de verre appellent ce phénomène l’effet Matilda, du nom de Matilda Joslyn Gage, militante féministe américaine du XIXe siècle qui a documenté pour la première fois cet effacement organisé. Le principe est simple : quand une femme produit un travail scientifique ou intellectuel remarquable, la reconnaissance va souvent à un homme associé au projet.

Les exemples sont nombreux et édifiants :

• Rosalind Franklin a produit les clichés de diffraction aux rayons X qui ont permis à Watson et Crick de modéliser la double hélice de l’ADN. C’est elle qui a réalisé le travail expérimental fondamental. Ce sont eux qui ont reçu le prix Nobel.
• Lise Meitner a co-découvert la fission nucléaire avec Otto Hahn. C’est Hahn seul qui a été récompensé par le Nobel en 1944. Meitner a été nommée 48 fois pour ce prix sans jamais le recevoir.
• Mileva Marić-Einstein, physicienne brillante et première épouse d’Albert Einstein, a contribué à ses recherches à une époque où il était encore étudiant. La part exacte de sa contribution à la théorie de la relativité reste débattue, mais ce qui est certain, c’est qu’elle a été totalement effacée de l’histoire officielle.
• Nettie Stevens a découvert que le sexe est déterminé par les chromosomes X et Y. Cette découverte a été attribuée à Edmund Wilson, qui travaillait sur le même sujet mais dont les travaux étaient moins précis.

Ce mécanisme d’effacement n’est pas anecdotique : il s’est répercuté dans les manuels scolaires, dans la culture, dans les représentations collectives, et il produit des effets très concrets aujourd’hui. Quand une femme occupe un poste où elle est rare, elle reçoit régulièrement des remarques sur son caractère “exceptionnel” qui, paradoxalement, renforcent le sentiment que sa présence est une anomalie. Ce n’est pas sa présence qui est anormale. C’est le regard qu’on lui renvoie qui la traite comme telle. 

Le plafond de verre se construit aussi là : dans cette absence de miroir, dans cette impossibilité de se voir dans une histoire qui vous a été confisquée.

Crédit photo : Kampus production sur pexels.com

Falaise de verre en politique : les exemples qui parlent

Le plafond de verre en politique est peut-être le terrain où il est le plus visible, parce que les postes sont nommés, les décisions publiques et les trajectoires documentées.

Regardez ces femmes. Qu’ont-elles en commun ?

• Theresa May : Première ministre du Royaume-Uni de 2016 à 2019, nommée dans le chaos du Brexit après la démission de David Cameron.
• Liz Truss : Première ministre du Royaume-Uni en 2022, propulsée à la tête d’un pays en crise économique profonde. Elle a duré 45 jours.
• Kamala Harris : Première femme vice-présidente des États-Unis, investie candidate présidentielle en urgence après le retrait de Joe Biden à quelques mois du scrutin.
• Millicent Fawcett : Militante suffragiste britannique qui a consacré 50 ans de sa vie à obtenir le droit de vote pour les femmes, dans un contexte politique qui lui était massivement hostile.

Crédit photo : dimitrisvetsikas1969 sur pixabay.com

Vous voyez le point commun ? Aucune de ces femmes n’a accédé au sommet dans une période de calme, de croissance ou de stabilité. Elles ont toutes pris les commandes quand la situation était déjà compromise, quand les candidats habituels se faisaient discrets, quand personne d’autre ne voulait vraiment du poste.

Ce phénomène a un nom : la falaise de verre. Et il mérite qu’on s’y arrête.

Plafond de verre et falaise de verre : deux phénomènes distincts

Le plafond de verre empêche les femmes d’accéder aux postes de direction. La falaise de verre décrit ce qui se passe quand elles y accèdent malgré tout : elles se retrouvent propulsées en haut d’une situation en crise, avec peu de ressources, peu de soutien, et beaucoup d’attentes.

On leur confie la barre d’un navire en train de couler. Puis, quand il coule, on conclut qu’elles n’étaient pas faites pour diriger. 

Marissa Mayer, nommée PDG de Yahoo en 2012 alors que le groupe était déjà en chute libre face à Google et Facebook, en est l’illustration parfaite. Elle a hérité d’une situation structurellement perdue, et c’est pourtant elle qu’on a tenue pour responsable de l’issue.

C’est un double piège redoutable. Le plafond de verre les empêche de monter dans les périodes de stabilité. La falaise de verre les expose au maximum dans les périodes de turbulence. Dans les deux cas, le système est construit de façon à ce que l’échec leur soit attribué et le succès relativisé.

J’en ai fait l’expérience directement. Dans mon dernier poste dans l’industrie automobile française, on m’a confié un poste important, avec le titre cette fois, mais sans les conditions nécessaires pour réussir. Pas les ressources. Pas le vrai périmètre. Pas le soutien. Quand j’ai commencé à me rebeller face à cette situation, on m’a retiré le poste en me poussant vers la sortie. C’est exactement le mécanisme de la falaise de verre : on vous donne l’apparence du pouvoir dans une situation intenable, et dès que vous refusez de jouer le jeu, vous devenez le problème. Le plafond de verre m’avait longtemps privée du titre. La falaise de verre, elle, me l’a donné au pire moment, pour mieux justifier ce qui allait suivre.

Comprendre la différence entre ces deux phénomènes change le regard qu’on porte sur les trajectoires féminines.

Ce n’est pas parce qu’une femme a rencontré des difficultés à un poste de direction qu’elle n’était pas à la hauteur. C’est peut-être parce qu’on lui a confié ce poste précisément parce qu’il était intenable.

Ce que le plafond de verre coûte vraiment aux organisations

C’est l’angle que l’on évoque trop rarement dans ce débat, souvent réduit à une question d’équité. Mais les conséquences du plafond de verre sont aussi économiques et organisationnelles.

Une analyse de Cloverpop, basée sur un grand volume de décisions en entreprise, a montré des résultats édifiants selon la composition des équipes :

• Les équipes 100 % masculines prennent 59 % de bonnes décisions.
• Les équipes mixtes montent à 73 %.
• Les équipes mixtes avec diversité d’âge atteignent 80 %.
• Les équipes mixtes diversifiées en âge et en origine géographique : 87 %.

Ce n’est pas du militantisme. C’est de la performance mesurée. Et il faut être honnête sur ce que ces chiffres disent vraiment : ce n’est pas la présence de femmes seule qui améliore la qualité des décisions. C’est la diversité dans toutes ses dimensions. Confondre les deux, c’est tomber dans un autre biais.

Quand le plafond de verre maintient les femmes à l’écart des postes de décision, les organisations se privent mécaniquement d’une part de leur capacité à bien décider. Et les conséquences concrètes sont visibles à tous les niveaux :

• Des talents féminins qui quittent des organisations où ils ne se voient pas progresser.
• Des idées qui ne sont pas portées parce que leur auteure n’ose pas prendre la parole dans un environnement qui ne lui envoie pas les bons signaux.
• Des postes de direction pourvus par des profils similaires, qui reproduisent les mêmes angles morts dans les décisions stratégiques.
• Un syndrome de l’imposteur qui s’installe chez des femmes compétentes, rongeant leur énergie et leur ambition de l’intérieur. Sur ce point, j’ai écrit un article complet sur le syndrome de l’imposteur et son impact particulier sur les femmes

Comment s’affranchir du plafond de verre : pistes pour les femmes et les organisations

Crédit photo : PNW Production sur pexels.com

Je ne crois pas aux injonctions du type “imposez-vous !” ou “soyez plus ambitieuses !”. Non seulement parce qu’elles sont inefficaces, mais parce qu’elles font porter la responsabilité d’un problème systémique sur les individus qui en sont victimes.

Ce qui change les choses, c’est une action simultanée à deux niveaux.

Du côté des organisations

Les biais cognitifs qui fabriquent le plafond de verre sont largement inconscients. Cela signifie qu’on ne les combat pas avec de la bonne volonté. On les combat avec des processus :

• Des grilles d’évaluation standardisées en recrutement, qui réduisent la part du jugement intuitif.
• Des critères de promotion transparents et connus à l’avance, qui ne peuvent pas être appliqués différemment selon le genre.
• Des feedbacks réguliers et structurés, qui ne laissent pas place aux interprétations biaisées.
• Un travail explicite sur le climat de sécurité psychologique, qui permet aux femmes de prendre la parole sans anticiper un coût social supérieur à celui de leurs collègues masculins.

Pour les managers qui veulent comprendre comment les biais de genre influencent leurs propres décisions au quotidien, mon article sur le leadership et les biais de genre est un bon point de départ.

Du côté des femmes

Reprendre la main sur sa trajectoire face au plafond de verre, ça commence par nommer ce qui se passe. Par distinguer ce qui relève de vos limites réelles et ce qui relève d’un système qui vous renvoie une image déformée de vous-même.

Ce que je veux dire clairement ici : le plafond de verre n’est pas un problème de femmes à résoudre par les femmes. C’est un problème d’hommes qui ne laissent pas de place aux femmes, et encore moins quand ils ont détecté qu’elles sont plus brillantes qu’eux.

Culpabiliser les femmes de ne pas “faire l’effort” pour franchir le plafond de verre, c’est inverser la responsabilité. Ce n’est pas à elles de se plier en quatre pour contourner un système qui n’aurait pas dû exister.

Cela dit, en attendant que les organisations bougent vraiment, il existe des leviers individuels qui aident à ne pas se laisser écraser par ce système.

Le perfectionnisme paralysant est souvent l’une des premières manifestations à travailler. Quand on a intégré qu’on doit être parfaite pour mériter sa place, le moindre accroc devient une preuve d’insuffisance. J’en parle dans mon article sur les femmes managers et le perfectionnisme.

Et pour celles qui cherchent des exemples concrets de femmes qui ont navigué dans ces eaux et décidé de créer leurs propres règles, deux interviews sur ma chaîne YouTube qui l’illustrent très bien : celle de Nathalie Chiurulla, dirigeante et ingénieure, et celle d’Ophélie Jouvenon, entrepreneuse.

Vous venez de percuter (violemment) le plafond de verre ? Vous êtes épuisée, à bout, et votre premier réflexe va être de vous demander ce que vous avez fait de mal. C’est l’erreur classique. Avant de vous remettre en question, questionnez plutôt l’organisation dans laquelle vous évoluez :

• L’organisation dans laquelle j’évolue laisse-t-elle suffisamment de place aux femmes ?
• Y a-t-il déjà des femmes dans la hiérarchie ?
• Va-t-on me laisser gravir les échelons si je montre que j’en ai envie ?

Ces trois questions ne règlent pas tout. Mais elles permettent de remettre le problème là où il est : dans le système, pas en vous.

Ce qu’il faut retenir sur le plafond de verre :

Le plafond de verre n’est pas une fatalité. Mais le combattre demande de le voir clairement, de le nommer sans l’édulcorer, et d’agir sur les deux niveaux à la fois : les systèmes et les individus.

Ce n’est pas qu’une question d’équité. C’est une question de performance collective, de décisions mieux prises, de talents mieux utilisés.

Et si vous commencez à voir ce plafond dans votre propre environnement, sachez que vous n’êtes pas seule. Et que le reconnaître, c’est déjà commencer à le traverser.Vous avez été victime du plafond de verre ? Partagez votre expérience en commentaire.